竞争情报并不包含任何昏暗的小巷，秘密的握手或者瑞士银行账户。事实上，它是完全合法的。所以你为什么要忽略它？

竞争情报（CI）是现在可以运用的最强大武器之一。企业使用竞争情报预测外界影响，从而可以防止无数的错误决策，节约数百万美元，并且相对于目前和将来的竞争者都拥有优势。由于有这样的结果，人们认为大多数企业都有最高质量的竞争情报项目。错！绝大多数企业未能开发利用这个简单但强有力的战略。并且这个错误就是属于那个最需要竞争情报的人——执行决策制定者。

Jan Herring是位于美国康涅狄格州首府哈特福德(Hartford, Conn.)的Herring & Associates 咨询股份有限公司的总裁，以前曾是摩托罗拉股份有限公司的商业情报主管。Jan Herring在谈论浪费时说：尽管90%的财富500强企业都有竞争情报部门，但是只有少于10%的高级管理人员能够理解CI并且合理的使用它。企业可能会花费数百万美元购买Lotus Notes（Lotus公司出品的群件系列软件）构建企业内部互联网以及其它智能工具，用来收集和分发数据。但是如果那些重要的信息没有传达到关键决策者手中，这些资源将变得和昂贵的吸尘器一样。

Robert E. Flynn以前是NutraSweet公司的主席和CEO，现在是位于纽约Tarrytown的生物公司AMBI股份有限公司的董事长。他也赞同说：“这是多么的令人震惊！绝大部分CEO得到的信息很少。他们本来可以从组织内部得到一些信息，但是这些信息被逐渐过滤和清除掉了。获取强有力的市场信息对CEO来说极度重要——那怕是没有由销售副总整合起来加工处理过的信息。也就是说，‘你的产品已经发臭，你是个哑巴’。

要求： 一种新思维方式

与绝大多数商业工具或者管理理论被新闻界广泛报道不同，经理很难找到企业如何利用CI进步的信息。理由很简单：按照CI的竞争天性，许多企业不愿承认他们使用CI，更别说要他们描述是怎样做或者为什么要这样做。另外，许多执行者把CI和间谍混淆，害怕受到法律上的问题，希望与它无关。

Herring解释说：“大多数商业经理没有方法了解这个主题，商业学校没有开设这门专业，而且并不把它当作一门管理学科。”CI充满着不确定性，并且需要展望未来的能力，这和经理习惯于关心的商业基本原理相冲突。位于芝加哥的美国石油公司战略计划部门的商业情报经理Ava Youngblood说：“经理被教着去分析历史事件和财务报表，那些都是已经发生过的事情。而CI要你考虑将会发生什么....这就要求经理根据一些不确定的事情制定决策，说得更精确些，这不是经理们所希望发生的。他们反对风险，并且不愿看到一个不确定的未来。

另外，很多经理已经淹没在大量的信息中，没有时间倾听竞争情报报告。并且因为这些报告一般并非来自于经理的随从人员，而是来自销售代表，工程师等等，所以经理可能忽视他们的价值。CommGuard 的主管Michael W. Braham 把这描述为“不要给我推销保单，孩子”的心理。

还有一些经理拒绝CI是因为他们身上存在一些人类特有的弱点，他们不愿改变他们做事的方式。他们认为没有必要改变曾经帮助他们获得成功的管理风格，也从不认为那是将会导致他们失败的思维方式。位于美国马里兰州首府安纳波利斯(Annapolis, Md.)的一家咨询公司WarRoom Research LLC的竞争情报主管Steve Shaker说：“那些人走到他们现在所处的地位是因为他们的聪明才智，他们做出了正确的决策。在事物没有多少改变的时候，勇气显得非常的重要。你可以用过去的经验作为基础判断未来。但是现在，伴随着IT和全球化的影响，世界变化是如此之快，以至于过去的经验不像以前那样有价值了。”

即使是最有远见的企业多少也会存在一些这样的短视。比如，美国石油公司，拥有360亿美元化学和石油制品的巨人，是那些高层管理真诚支持CI的企业之一，它的CEO一直依赖竞争情报制定决策，例如依照Youngblood提供的信息知道什么是进入一个新市场最经济有效的方式。Youngblood是位于美国弗吉尼亚州亚历山大大帝(Alexandria, Va.)的竞争情报协会(SCIP，the Society of Competitive Intelligence Professionals)的会长，仍然在努力说服经理人员要有超越为股东带来短期成功的思维，以及注意CI提供的预警。在他们愿意按照CI 组织的建议行动之前，美国石油公司的管理人员经历了拒绝、愤怒、矛盾直至接受的过程。Youngblood告诉她的部下：“如果你看到拒绝，你已经取得了效果。如果你看到愤怒，你取得了更大的效果。

支持你的本地情报部门

相对于经理忽视CI的所有理由，经理应该拥抱CI的理由更加充分。简而言之，CI产生了大量的概要结果，并且还有许多难以估计的利益。渥太华大学的管理学副教授Jonathan L. Calof说：“竞争情报的价值是什么？我能够提前3到4年告诉你某项新技术的产生。

很少有经理愿意记录CI给他们企业带来的价值，但Flynn是其中之一。他在一次演讲中说，CI每年给NutraSweet的贡献超过5000万美元。当Flynn离开的时候，NutraSweet 公司的桌面产品Benevia成为了芝加哥的一部分。

Flynn说：虽然Benevia产品中拥有冬氨酰苯丙氨酸甲酯的专利，但是CI还是很重要。但是在NutraSweet仍然拥有专利的时候，CI是挡开竞争者的一个重要资源。

1990年，也就是在专利用尽之前2年，公司开始听到传闻，其它企业准备降低冬氨酰苯丙氨酸甲酯的报价，并且正在和NutraSweet的客户进行谈判。Flynn说：“我们知道如果猜测错误，或者我们的顾客没有欺骗，我们将会失去三分之二的业务。这时CI发挥了令人难以置信的作用，它设法获知全球哪些企业能够生产冬氨酰苯丙氨酸甲酯，并且它的质量能够得到可口可乐和百事可乐公司的认可。”利用美国环保署(EPA，Environmental Protection Agency)的文档，根据竞争者的生产设备和会议记录进行分区，然后NutraSweet评估它受到的竞争压力，并给所有合适的顾客提供折扣。Flynn说：“我们最终保持了所有的客户关系。

因为Flynn亲自参与了NutraSweet的CI项目，所以他能够直接获得情报。否则，这些情报可能因为企业内部矛盾而被封锁。通常来说，CI部门的发现会和其它部门的爱好相冲突。比如，当几个经理准备扩张到一个新市场，这时CI部门说这是一个错误的决策，因为当地政府决定要保护本国的食糖产业，决不容许相关产品进入他们的市场。与此类似，NutraSweet的营销部门决定发起一场耗费8600万美元的品牌宣传运动，CI部门认为这是一个浪费，因为他们最直接的竞争的品牌至少落后他们五年。Flynn经常采用CI部门的建议，而不是其它部门。他说：“CEO已经带领他的全体职员和高级管理人员取得了这么大的进步，所以他们不会肆意抨击CI部门人员。这让CEO处于中间。不过，最好是在事前就让CEO处于中间，而不是事后。”

监控竞争水平线

另外一个在商业情报领域占统治地位的是摩托罗拉。Schaumburg，这家位于美国伊里诺斯州的公司，在全球各地市场都有他们的眼线。在20世纪80年代，当时Herring还在摩托罗拉，他的团队提供商业情报支持企业执行委员会和摩托罗拉在世界各地的分公司。如果没有他，公司对在国外受到竞争威胁的反映将会减慢。例如，在澳大利亚和新西兰的摩托罗拉雇员注意到一个来自日本的竞争者正在他们地区实施新市场营销计划。他们把这个信息传递给Herring。当时事实表明是，那个竞争者正利用这个市场做一个新品牌战略实验。Herring说：“因为我们得到警报，所以我们在那个竞争者把这个新战略引入美国和欧洲之前做好准备与之竞争。如果这件事情发生在其它公司，信息根本不会穿越公司传递过来。”

Larscom股份有限公司是位于美国加利福尼亚州的网络产品提供商，它一直通过产业趋势和竞争产品监控竞争水平线。市场研究经理Amy Berger说：“在我们产业的许多公司，都会在新产品正式上市前做大量的广告。在高科技领域这被称为过度宣传。如果我们发现一个公司计划在9个月内开发一个新型的箱子，这就给我们时间准备怎样增加我们的产品线。”

Larscom的执行者也依靠CI制定战略和财务计划。例如，工业情报使Larscom决定放弃对某个特定产品领域的投资，因为在那个市场上已被顶尖的企业占领。CI也帮助企业推进它的潜在股东。Larscom主管战略计划和发展的副总Paul Strudwick解释说：“我们已经公开了15个月，我们监控我们和另一家具有可比性的公司之间的比赛，比赛的形式是每位员工的收入和对市场的反映时间。因为股票价格比较低，限制我们的兼并收购行动。如果我们明白为什么我们会处于一个优势或者劣势的地位，这有助于我们公司成长。”

Strudwick深信CI是Larscom公司每年30%的增长率的主要因素，他继续说道：“我对公司的基本方向负责。我知道，别人并没有多竞争研究和情报投入较多的关注，但是对我来说，做生意时没有CI就像在黑暗的海港中航行。即时你知道哪里是岸边，但是半路上可能有你没有预期到的小船。你也不知道谁会给你留下一个暗礁。” 

当你的公司在不确定的水域航行时，竞争情报是浓雾中最好的号角，指引你方向。