许多人都在讨论“数字鸿沟”，他们认为数字鸿沟与传统意义上的社会贫富差距有着密切关系，如果把目光再聚焦到社会中的企业，类似的“IT技术鸿沟”也在影响着企业的运作效率和赢利水平。从这一点看来，CRM的应用的确能帮助企业获取和管理海量的客户信息，是否有了这些“数字”就意味着全部呢？实施CRM的企业在飞跃数字与行动间的鸿沟时，需要遵循如下步骤：

1、  将收集到的客户数据转化为企业对客户的知识。

2、  基于掌握的客户知识进行合理的预测分析，获得对客户的“洞察力”。

3、  通过对客户的洞察制定合理的经营战略和战术并执行。

由此可见，掌握有关客户的知识是企业由数据到行动的必经之路，那么什么是客户知识管理？如何进行客户知识管理？以及我们回过头去以知识的眼光看待CRM又是怎样呢？

一、什么是客户知识管理？

韦兰(Wayland，R.E.)与科尔(Cole，P.M.)首次完整地提出了“客户知识管理”这一新概念，并作出了目前被理论界和企业界比较认同的栓释：“客户知识管理是指客户知识的来源与运用以及怎样运用信息技术建立更有价值的客户关系。它是在获取、发展以及保持有利可图的客户组合的过程中，有关信息和经验的杠杆作用”。

麦肯锡的副总裁罗树忠曾指出，“客户知识管理就是有效地获取、发展和维系有利于客户组合的知识与经验，为尽可能地求得最大的价值，客户、知识、管理必须处在一个封闭的循环体系中，企业运用这个循环体系中的客户知识，从客户关系中获得最大收益的行动”。阿兰(A1an Cooper)指出：客户知识管理是通过利用先进信息技术与客户互动交流，帮助客户找出问题及其答案进而适应周围环境，客户需求过程与企业的营销过程有力地交织融合在一起，最终实施“定制化”服务的。

从他们的定义中可以看出CKM包含三方面的含义：一是客户的知识(Knowledge of custcmers)，如谁是企业的客户，他们需要什么；二是关于客户的知识(Knowledgeabout customers)，如客户的特征、困难和观点，交易历史，以及再次光顾本企业的可能性；三是有关客户环境的知识与观点，以及客户的关系网。此外，我们还可以从三种思路来理解CKM：

1、  商业哲学的角度。CKM是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密，使企业的产品或服务更适销对路。

2、  企业战略的角度。是通过企业对客户知识的运用和客户关系的引导，达到企业价值最大化的企业战略。

3、  企业系统开发的角度。CKM是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。

例如通用电气公司（GE）家电部门拥有3500万个美国家庭的资料，相当于美国家庭数的1/3。资料库的资料已经由开始的仅由客户服务人员提供，变成由所有的与客户连接点提供，包括客户服务人员、业务人员、产品维修人员、技术工程师、经销商和市场营销人员，每一个群体不仅必须把资料汇集到客户知识管理资料库中，而且还有权力使用资料库中的资料以对新产品开发和营销计划作出支持，在公司内部形成了封闭的客户知识管理环路。充足的客户资料库成为解决客户问题的依据，因为资料库中汇集了大量的公司内部的专家的知识和各类问题处理的答案，客户服务人员可以立即为客户进行问题解答（有75%的客户问题可以马上得到解决），对于不能马上解决的，则进入公司内部给产品专家解决，解决的方法再进入资料库作为以后处理同类问题时参考。 

GE家电的客户知识管理为公司带来了巨大的价值，即时问题的解决促成了80%的重购率，客户提供产品的企业品质有了更深一层的认识，同时封闭环路中的客户知识为业务、营销和新产品开发带来了极有价值的依据。

二、比拼CKM、CRM和KM

CRM和CKM的功能有交叉点，客户关系管理的内容中本来就渗透着知识管理的概念，而客户知识管理是明确强调用知识管理的思想更进一步地深化客户关系管理的功能。CKM可以说是客户管理与知识管理的结合，客户知识管理是将企业与当今经济中至关重要的两种资源——知识关系连结在一起，一方面企业与客户建立更密切、更有价值的合作关系，另一方面最大限度地将与客户互动中获得的知识和专业经验嵌入产品和服务中从而奠定企业的可持续性竞争优势的坚实基础。CKM和CRM都是客户管理分支内容，但CKM同时又是知识管理的重要组成部分，这样CKM既具有知识管理的特征，又有客户管理的理念。

CKM概念与CRM概念的出现相距比较近，如上所述，两者有着紧密联系，但是两者也有很大的区别。CRM的理论基础是客户管理，CKM的理论基础则是知识管理和客户管理；CRM以客户为核心资产，而CKM以知识和客户为核心资产；实施CRN的组织是一个“信息处理”的机制，组织从外界获取信息，然后对信息加以处理以解决客户的问题，这不足以适应不断变化的环境。而实施CKM的组织是一个创新型的组织，从组织内外部获取并创造新的知识，并在此基础上找出问题关键及解决问题的方式，主动去创造一个适合自身企业生存的环境。此外，两者的管理方式、企业文化、竞争方式及职能角色等方面也存大差别。

客户关系管理往往建立庞大的有关客户信息的数据库。传统知识管理通过建立内部网、制作知识地图等措施促进企业内部不同员工、不同部门之间的知识交流。知识管理还往往通过对参与知识分享的员工实施奖励等人力资源管理措施，促进员工分享和利用知识的积极性。而客户知识管理所管理的对象是“客户拥有的知识”，认为企业的客户不仅仅是对企业的产品、服务以及各种营销措施产生种种反应的消极客体，他们不仅是唯一真正了解自己需求的人，而且他们拥有很多对企业有价值的知识。客户关系管理、知识管理和客户知识管理三者之间的区别详见下表。

三、如何构建客户知识管理体系？

实际上，企业进行CKM包含两种情形：其一是“对客户知识的管理”。客户通过客户知识的获取、分享、创新和应用，发挥客户知识的杠杆作用来选择和管理客户，以不断优化客户价值，使企业的营销管理者能够作出迅速而恰当的决策并避免重复性劳动或重复性的错误。其二是“用客户知识来管理”。CKM是通过特定的方式和系统将企业中其它资源要素(如现金、产品等)与客户知识连接在一起，以创建和提高企业服务客户的能力乃至可持续的竞争优势，从而进一步优化企业价值链。也就是说，通过用客户知识来管理，可以建立最优的客户组合，并使企业的各项资源发挥最大效率。

                        图1

客户知识管理体系包括知识和技术基础、组织支持系统、执行系统及客户知识管理的监控评估系统(如图1) , 它们围绕客户知识管理的内容, 即客户知识的获取、客户知识的共享、客户知识的应用和创新来运行, 从而创造有利于客户知识管理的良好环境, 充分实现客户知识管理的价值。企业的知识和技术基础主要是通过统一的技术平台与开放的知识平台的建立, 来联结和整合来自各个客户接触点的信息与知识, 从而为组织成员提供各种知识管理服务和有组织的网络来促进知识的转移, 奠定客户知识管理的硬件环境基础。组织支持系统从组织的角度出发来说明组织制度和企业文化对客户知识管理的支撑作用, 是客户知识管理的软环境基础。执行系统是客户知识在客户服务与管理中的运用以优化企业价值链的系统。客户知识管理的执行系统实际上是实现客户知识管理的增值效应。客户知识的监控评估系统是对客户知识管理的过程进行监督控制, 评估检查实施效果, 以及时调整营销决策, 并在反思中学习和创新。企业通过监控评估系统在实践中修正自身的行为, 以适应变化的环境和创造1＋1>2 的学习效果, 这正是“学习型组织”的要求。

                                        图2 客户知识管理体系

基伯特（Gibbert）、雷伯德（Leibold）、普罗斯特（Probst）等人通过大量调研总结了五种客户知识管理的方式：共同生产、基于团队的共同学习、协同创新、专家社团以及共享智力资产。

(1)共同生产。在这种方式下，企业鼓励客户——起生产产品以使产品更符合客户的需要。例如，家具行业的依科公司允许客户参与从设计到组装家具的全过程。在这一过程中，客户有机会学习和体验感兴趣的知识和技能(设计和组装家具)并充分发挥他们自己的创造力。

(2)基于团队的共同学习。亚马逊公司的方法即屑于这种方式，他利用客户的知识创造了一种新的基于团队价值链的学习关系。这种方式的重点是创造和利用企业无形的社会文化资产，促进企业与客户之间和不同客户之间的团队学习。共同生产方式侧重于具体的产品和服务，而基于团队的共同学习往往导致整个企业组织结构和价值链的再造。

(3)协同创新。指企业与客户共同开发新产品或者业务流程。半导体图像公司(Silicom Graphics)是全球领先的动画及图像制作软件公司，绝大部分好莱坞电影中的动画特技是采用该公司的软件制作出来的。该公司的研发人员经常与电影以及其它行业的客户一起使用软件，了解客户最新的想法，并与客户一起进行头脑风暴以获得好点子。

(4)专家杜团。企业把来自不同客户的专家组织在—起，形成具有共同兴趣和爱好的“专家社团”。它打破了企业的界限，其成员可以来自不同的企业也可以是个人。

(5)共享智力资产。诚如“客户的成功就是企业的成功”，实施共享智力资产方式的企业投入大量资源对客户进行培训，与客户一起分享信息和知识。客户不仅与企业一起生产产品和服务，还与企业一起开创未来的业务。

五种客户知识管理方式详细的对比分析见下表。客户知识管理的方式虽然可以划分为以上介绍的五种不同方式，但并不意味着企业只能选择其中一种方式。实践中，企业应当结合自身的具体情况，既可以采用其中一种方式开展客户知识管理，也可以同时综合运用几种方式。

结束语

尽管有关CKM的理论还不成熟，也缺乏完整的案例实证，但与相对成熟的CRM相比，它使我们从知识获取的角度重新审视与客户的“关系”，由对客户的数据提升为对客户的知识和洞察力，那么离“行动”还会远吗？