做为世界供应链系统的一个环节，台湾企业的制造生产能方很强，但是在真正影响企业获利的行销及策略方面，却显得经验不足，而把这部份的利润，拱手送给欧美、日本等先进国家。在全球化浪潮席卷而来之际，这样的竞争差距正在逐渐扩大当中。 　　

已经有愈来愈多的企业体认到，台湾企业不能光靠生产制造能力，必须提供顾客更有价值的服务，才能维持竞争优势。过去台湾代工厂商只要负责制造产品，现在不但生产时程一再缩短，还要负责帮客户把产品送到世界各地，「产销分工」的时代，就是企业开始走向服务、重视客户关系的开始。 知识管理是企业e化的基础 　　

美国在十五年前，也出现产业外移的危机，在政府与企业的研究之下，他们找到了转型的方法，结果使得竞争力更强，重新掌握世界经济霸权，这个方法就是降低生产制造的比重。将重心放在以服务为主的产业。 　　

相对于制造时代的自动化，服务业的基础建设是以顾客需求为中心的信息化，知识在这个阶段，成了组织最重要的资产，知识的分享、传承，以至于发展为更新知识的过程，则是企业建立竞争优势的动力来源。 　　

知识管理同时也是企业e化的基础。二○○○年是网络公司蓬勃发展的时期，当时企业无不以e化为首要目标，导入各种软件平台。随着网络产业泡沫化，加上许多公司对于e化不了解，以致于花了许多冤枉钱，却不见成效，使得e化反而成为企业主闻之色变的名词。尽管如此，国内还是有许多企业，包括长荣航天、东源物流、中国电器、汉翔航天，以及台湾经济研究院等，在实施知识管理上已经获得初步的成效，你可能不知道，在这些成功案例背后，有一个共同推手，那就是聚汇电子商务公司。 快速导入、具体可行的解决方案。 　　

聚汇电子总经理，同时也是整套知识管理解决方案研发人之一的苏耕文博士，曾经参与设计IBM「全球知识管理」计划，长期投入于知识管理的运作。他认为，以中小企业为主的台湾产业，需要的是能够兼具效率和经济的e化方案。聚汇推出的e-KM知识管理解决方案具备了三个特点： 　　

一、快速导入：国外大型系统厂商标榜为客户量身定做客制化的解决方案，然而软件开发的过程非常复杂，整个计划至少要花上三年，才能看到成效。面对变化快速的产业环境，企业经不起这样漫长的等待。聚汇电子提供企业现成的解决方案，虽然只能满足客户70％的需求，但是照着明确的导入步骤来做，只要花三至六个月，就能上线，并且看到成效。苏耕文说，「如果要达成100％客户需求，所花的时间太长，我们希望帮助客户快速上线，这样也能降低风险。」 　　

二、降低成本：量产的套装解决方案比客制化便宜的多。以长荣航天、东源物流为例，找大型系统商来导入知识管理，至少要三千万以上，是聚汇电子解决方案的六倍。对于中小企业来说，后者的价钱显然友善的多，也比较符合他们的能力。 　　

三、详尽的导入方案：很多企业徒有昂贵的软件，却没有专门负责的人员，结果顾客下的订单，还留在计算机里，没人处理，无法发挥知识管理的功能。苏耕文独创了一套所谓的「方法论」，由专业工程师团队在十五场说明会的过程中，解说各项细部计划和作法，并且协助客户建立知识管理的任务编制。苏耕文说，「聚汇卖的不是软件，而是做生意的方法。」聚汇电子自行发展出明确详尽的步骤，帮企业建置知识管理的组织和流程，到训练完成之后，才正式上线。 　　

以长荣航天为例，从二○○○年七月导入聚汇电子的解决方案，到该年十二月项目结束，可以上线的知识网络已经达到七个。苏耕文说，对台湾中小企业来说，最务实的方法是将知识管理分为三个阶段，先体验导入知识管理70％的效益，由实际运作中掌握正确做法之后，再估算其余30％投资的必要性和效益，降低不必要的成本支出。 知识管理提升企业效能 　　

在所有客户中，最让苏耕文引以为傲的是中国电器。生产东亚灯泡的中国电器，可说是典型的传统企业，刚开始导入知识管理时，内部一度出现反对的声浪，不少员工抱怨，生产单位忙得工作时间都不够，哪有浪费时间来学习知识管理。然而，经过导入工程师的协助讲解，以及实际运作，大家终于体会到知识管理的功效，在成果发表会上，每个人都兴奋的表示，导入知识管理之后，工作效率提升很多；最重要的是，解决了长久以来的人力资源问题。 　　

中国电器的一位厂长表示，之前有一位在公司任职十年的中级主管离职到国外工作，公司花了六个月才透过各种管道联络上他，只为了问一个客户的资料。这位厂长说，像这种过去很难传递或保存的隐性知识，是公司最重要的资产，现在都可以透过知识管理的机制，加以保存和应用。一位长荣航天的员工也表示，「虽然我们目前做的还在初期阶段，但是已经感觉到无法回头，因为这已经变成我们每天所仰赖的生活必需品。」 　　苏耕文表示，知识如果只存在于个人脑中，是没有意义的。分享和运用知识，不要重复过去所犯的错误，并且用最快速的方法解决问题，产生效益，才是知识管理的最重要功能。所以，如何让员工愿意把有价值的知识贡献出来，是管理工作中最难的部份。 　　

在聚汇电子的「方法论」当中，特别强调文化改造的部份，协助客户建立人事管理、升迁制度以及奖励机制。例如长荣航天每个月会选出一个最愿意与人分享的员工，奖品是两张到国外的机票；台经院也以提拨二万元特支费的方式，鼓励组织中踊跃分享知识的社群。除了积极的奖励之外，组织也必须针对表现不彰的员工进行访谈，深入了解原因。换言之，萝卜和大棒是达成有效知识管理的重要工具。 　　

苏耕文表示，许多企业主对于知识管理，也是一知半解，最常见的情况是，老板指派员工去做市场调查，结果常常是几个月过去，员工也搜集了一堆资料，却没办法分辨出哪一个解决方案比较好，最后无疾而终。事实上，知识管理是世界经济的发展潮流，正如美国最新的研究报告所指出，企业在导入知识管理之前根本不需要做调查——赶快做就对了。

来源：http://www.erpworld.net