怎么收获KM成果

考虑保证成功的最好方法并收获KM系统的成果。以下是一些使KM在经济困难时期仍为你的组织工作的一些秘诀。

从狂热者开始。让更多的人参与到KM中去的最好办法是，对早期的使用者进行引导，并让他们说服其他的人——但是早期宣传者应该在开始时充满热情。“最坏的事莫过于花费巨大的努力去寻找早期的使用者。” 位于荷兰Rijswijk的Shell E&P公司的知识管理和虚拟团队工作总裁Arjan van Unnik说道。当van Unnik开始在Shell宣传KM时，和他谈论的人有20％都同他兴高采烈的谈论概念。“这给了我们充分的；理由踢开社区。我还有有许多其他的事情要做。我不想在不能工作和包括人的事情上花费太多时间。”

Shell E&P开始实行KM的7年里，热情的用户数呈指数增长。在30,000总员工里，有16,000多人自愿的注册了SiteScape知识门户。每天平均有225个员工新注册使用这个系统，在2002年，网站总共有170万个网页访问量，从而证明了神经网络的力量。

说服有影响力的人。KM的努力象其他的公共项目一样，极容易受到消极因素的影响。不同于其他项目，如果员工愿意，可以经常传播KM系统。在士气比最近几年低落的情况下，谈论散热器（watercooler）会造成很大的破坏。为了克服这种现象，Orix资本市场的CIO DeLong寻找了一个他称之为小组的“精神领袖”的人。

当他开始为KM而努力时，DeLong确信能将一个老员工拉过来，这个员工可以说服其他的人。“他知道业务的方方面面，我可以告诉他：他不用编制如何使用这个工具的计划，他只需组织召开会议，并按他自己的方式做事，”Delong说道。“我们把他包括在流程之内，告诉他怎么帮助他自己完成工作。他现在很喜欢这份工作，并且乐于将其乐趣告诉别人。”

让它不用花费什么脑筋。如今很多人都很忙，以至于每天都疲于应付例行的公事。因此，你必须将知识收集和分发变为人们每天工作的一部分。这在不同的公司意味着不同的事情。例如在Russell Reynolds公司，招聘人员在应用系统里记录了他们为搜寻合适的人员而作的努力，这样可以使他们不必打开第二个应用并重复的获取知识。疲惫的招聘人员让应聘者进入他助手的语音邮件系统，这样就不需要键入任何字母或者网路连接。“这样就可以录入自己的信息而不需要任何额外的成本。”Saidel说道。

在Wilson Sonsini Goodrich & Rosati公司，繁忙的律师们可以从他们习惯的工作流程中获取信息。“他们不可能花费15分钟的时间来做回复，那不是计划内的时间。”拥有600个律师的业务法公司的职业发展和知识管理主管Chris Boyd说道。对Halliburton来说，知识移转象在信封的背面胡乱的涂画一样简单。专家们可能会用铅笔匆匆的记下其洞见，然后将它移交给KM部门输进系统。“这降低了进入壁垒”，Behounek说道。

招聘一个知识协调人。如果资金允许，应该招聘一个全职的知识协调者（也叫做知识经纪人，知识干事，推动者，拥护者）。这种角色各式各样。他们的任务包括检索知识并录入系统，采访内部专家，写KM的成功故事，并审核录入系统的例子是否准确和时新。

Boyd发现拥有全职的人员来统揽法律公司知识的协调至关重要。“我需要一个人的日常工作是专门做这些事情。兼职是不够的。”他半开玩笑的说道。律师为他们的客户服务——很正常的——然后获取报酬。当很多律师还没有使用过PC时，让他们学习和使用一个完全不相关的应用系统是不太现实的。

讲故事。KM专家认为内隐的知识（隐藏在人们头脑内而不是外显在外面的、占人们所知总和的85％的知识）是最有价值的知识。但是挖掘内隐的知识是复杂的。

Bristol-Myers Squibb (BMS，一个市值180亿美元的制药公司)的知识管理副总裁Melinda Bickerstaff让人们讲他们自己经历过的故事（如怎样使反HIV的药品Sustiva得到联邦药品管理局的比准的），作为交流经验教训的一种方法。

内部新闻记者在工作中要记详细的笔记，然后整理成论文格式的报告，他们没有幻灯片可用。“一个故事有16个维度，而只有一两个是关键的”，Bickerstaff说道。写一篇不包含一堆观点的文章，可以让综合者将主题归纳成一个复杂的整体，这个整体能更好的反映致力于这个问题上的人们内隐的知识。

推动者开始就会在保证每个参与者的会议记录不会被外人看到的前提下，建立每个人的舒适值档案。“推动者要驾驭会议，使其不会出现‘Bob搞错了’这样的情况，” BMS战略设施规划付主管Alyson Krumwiede说道，她参与了三个教训总结会议。“有了舒适值档案，你就不用寻找名字。你只需要寻找你能在下次应用上的经验。”这个方法看起来是很奏效的。今年，BMS已经收到了两种药品的FDA批准，而且第三种药品还在批复中。这对于有一种药品获批准就很满意的行业来说，这个成绩算是一个惊喜。

识别贡献者。你不应该付钱给共享知识的员工，但是你必须识别出是谁做出了贡献。“共享的最有效激励是同事的赞美”，Science Applications International Corp. (SAIC，一个科研和工程公司，帮助组织实施KM)知识创造付总裁Peter Engstrom说道。

Shell和Giant Eagle采用e-mail或时事通讯或在会议中表扬等非正式的赞赏方式。而Halliburton则采用“最有价值员工”奖来答谢每个月提出最好创意的员工。这里提到大多数的公司都将知识共享记入员工的正式工作评价中。一些公司使用奖金和提升制度，而另外一些公司则将知识共享看作综合考评的要素。KM支持者说道，无论采用哪种方法，将企业欣赏知识共享者表述清楚很重要。

建立个人知识论坛。知识共享的方法从企业门户和内部网到在线讨论站点到信息日程表。但是最重要的还是让人们面对面的讨论。Bickerstaff在BMS的知识管理论坛不超过5个，但是她能每天都能提出新想法。她最近的想法来自NASA Jet Propulsion Lab，叫做我的BMS体验。这始于Bickerstaff邀请一个34岁的老员工进行的职业生涯回顾。她预期大概会有100个人放弃他们的午餐时间去听这个讲座，结果有250个人到场，挤得他们只有站着听的地方。“他们好像到了篝火晚会，让人们自由的讲述他们的故事”，她说道。“为人们提供共享其所知的机会。这是管理知识的重要方面”。

在SAIC，一个经历了特定领域的团队会见了另外一个致力于相似挑战的团队。例如，一个有建立一个授权给Florida州内科医生的系统的团队，变成了州政府项目的实际团队。项目结束后，团队成员碰头分析哪些起了作用，而哪些则没有。然后在SAIC的KM系统里将其整理成册。每个工作日结束时，项目成员都会碰头，检查他们所要做的工作和已经完成的工作之间的差距。

人的问题是技术方面最为头痛的问题，这一点是不言自明的。KM也不例外。Shell的van Unnik估计KM系统每年的费用为5百万美元，这笔钱的大部分都用于社区成员。“所需的费用就是人力成本”，他说道，这笔费用包括每个主要在线COP（Shell有12个）的两到三个全职员工的工资。但是与它每年带来的2亿多的收入相比，这个投资是很合算的。

虽然KM的时间成本和金钱成本都很高昂，但是你不能回避它对使用者的作用。SAIC的Engstrom说道，“你必须系统的将知识管理融入公司的文化中。你不能关上门让员工使用它。在这里，相互信任的氛围至关重要。”