引子

一家以高技术服务于电力行业的研究院，一家在40多年艰苦奋斗的风风雨雨中成绩斐然的国有改制企业，一家在电力体制改革的大潮中勇于拼搏的新竞争者，要如何选择未来的道路，如何迅速确立自己的竞争优势呢？

这个问题是王院长每天走进电科院大院时首先要想一想的事情，尤其是当他走到那块写着“科技领先，服务电网”的石碑前的时候。这块石碑是电科院多年来以领先的科技知识服务于电力事业的见证，每当看到它的时候，王院长总是特别有感触，因为他已经越来越强烈地感觉到，我们研究院的知识越来越不好管了。

如何管好知识是最大的挑战

这家电力科学研究院有限公司是省电力公司控股的科技型企业。其前身是省电力试验研究所，始建于1958年，经过45年的艰苦创业，公司已发展成为专业门类齐全、技术人才密集、科研手段先进、科技实力雄厚的电力科学研究基地。公司在承担全网电力生产建设的关键技术课题的试验研究和新建大、中型火力发电厂、超高压输变电设备的启动调试中，做出了重要贡献，获得了多项荣誉称号。公司也很重视管理提升和标准化工作，把自己的全部技术服务工作都纳入到了ISO质量管理体系的控制范围内，并很早就建立了公司的内外部网络和办公系统。

然而，面对未来，王院长却深感肩上的责任分外沉重。作为最后一个没有完全放开的传统垄断市场，中国电力体制改革要深化已经是大势所趋。国务院关于电力体制改革的方案已经出台，确立了厂网分开，竞价上网，新的电价机制等一系列的改革措施。垄断格局的打破和竞争机制的引入必然导致电力行业整体服务质量的提高，当然也就对电力技术服务提出更高的要求，无论是工期、质量、反应速度、灵活性，客户都会提出越来越苛刻的要求，电科院如何来适应这些变化呢？

而且，随着我国加入WTO国内外市场进一步开放，企业的发展和市场竞争规则将和国际接轨。一方面，我国电力企业开拓海外电力市场的外部阻力会逐步减小；另一方面，电力市场的从事设计、生产、制造和服务等方面的企业将承受更大的竞争压力，兼并、合作、并购等企业经营行为进一步加快。这将给电力科研院所的发展带来新的机遇和挑战。

在同国外同行的接触中，王院长深深感受到了国内外的差距。“我们也有标准的操作流程，可是同国外同行一比就感觉很粗糙，基本上还是要专家出马才能真正解决问题。国外做项目，分工非常明确，专家都是远程支持，现场只有很少的操作人员。而我们做项目，一出动往往是好几十人，时间和人力消耗都很大…这些只是表面的现象，背后的深层原因是我们没有很好地总结过工作方法，我们解决问题的流程同解决问题的知识是脱节的，甚至还不清楚各个流程的各个环节需要什么样的知识和技能，什么水平的人能够适应。”

有知识不等于能管好

“事实上，我真正担心的是知识管理的问题。我们电科院经过这么多年的奋斗，无论是项目经验还是同客户的关系都是非常好的，这是我们最大的优势。但最大的问题也正在于此，目前这些知识还存放在个人的脑中和部门手中，还没有形成企业整体上的知识优势；过去的知识也很难进行共享，很难迅速转移到需要的员工那里；已有的知识在指导工作的时候也主要是分散的个人的形式，没有同我们的业务很好地结合起来。”在电科院工作多年的王院长显然对自身的症结有非常深入的认识。

“知识管理水平不高的问题已经严重制约了电科院的发展，知识缺乏积累、共享、创新的有效手段，使得知识始终固化在核心专家的头脑中，他们成为了发展中最大的瓶颈。这个瓶颈又带来了恶性的循环，一方面是管理效率不够高，工作比较累，另一方面是员工的精力大部分投入工作中，较少重视企业知识的积累，使得企业的经营、人才的培养难以从过去的知识和经验中获益，更加导致工作紧张，人力不敷使用的问题。企业经营中遇到了种种问题，但归根结底还是知识没有管理好的问题。”王院长继续说道。

对于未来的方向，王院长其实已经有了心里的目标：“面对这样的困境，我们院的领导看得很清楚，我们在“十五”发展规划中就明确提出，电科院必须要充分发挥知识优势，加强知识的积累、共享、利用和创新，培养以知识为基础的核心竞争力，建成省公司技术人才高地、技术创新基地、技术支持中心。换言之，就是要借助知识管理在电力体制改革的大潮中再攀高峰！”

知识管理的三大难题

但知识管理怎么去做，却存在很多难题。首先是统一思想认识的问题。知识管理是全新的管理理念，有自身独特的体系和方法，但真正熟悉它了解它的人还不多。大多数人对知识管理的理解往往停留在管管文档的水平。很多员工觉得象电科院这样一个以高技术人才为主的企业，不存在知识管理的问题。如何能够说服他们，认清自身的不足，不是一件简单的事情。其次是在电科院这样一个以科学技术服务于电力行业的研究和服务型企业，知识管理怎么做的问题。需要什么样的企业文化和制度保障体系？如何借助信息技术，迅速让知识发挥最大效益？特别是知识管理如何和业务相结合，迅速将知识转化为商业价值？归根结底来说，就是如何建设具有电科院特色的、完整的知识管理体系的问题。最后，明白了知识管理的不足和未来的目标，还需要知道通过什么样的途径来实现这个目标。应分成哪几个建设阶段，各阶段的建设内容是什么？如何来保证知识管理体系的成功？有哪些风险需要规避？电科院还需要一个科学的建设规划。

“这些问题的解决显然不是我们可以胜任的，我们的专长是解决电力技术问题，这不是我们应该做的事情，但我想一定会有和我们一样的专家来专门解决这些管理问题，只是要找到这些专家而已。”面对这些棘手的问题，电科院人并没有退缩，也没有盲目地来推动知识管理。

似曾相识的管理咨询

他们在思考，在寻找。作为一家专业的科技服务型企业，电科院很理解专业服务的价值。正是依靠自身丰富的经验和扎实的基础，电科院为本省的电力企业不知解决过多少棘手的问题。是不是也有一家这样的专业机构能够帮助他们尽快在知识管理上取得突破呢？他们想到了AMT，AMT是中国管理提升与信息化应用领域的第一中立权威品牌，在许多管理和信息化领域都有雄厚的实力，特别是在流程管理、IT规划、知识管理这三个最前沿的领域。

在知识管理领域，AMT的咨询有两大特色：一个是知识和业务流程的结合，大大促进了知识到商业价值的转变过程，非常适合电科院这种兼有研发和工程项目的企业；一个是具有完善的知识管理咨询方法论，这个方法论集知识管理战略、管理模式设计、流程梳理、知识内容分析、知识管理系统规划等各个方面，构成了完整的知识管理咨询服务体系，是真正能够指导知识管理的全部实践的方法论。

经过慎重的对比和分析，电科院没有选择自己来慢慢摸索知识管理如何做，而是聘请AMT的专家顾问们来帮助他们推动知识管理。

“我觉得我们是很相象的，你们为企业管理问题做咨询，我们为电力行业的技术问题做咨询，大家其实是同行嘛。”这是王院长见到AMT的项目经理徐老师时的第一句话。

在咨询过程中找出问题的答案

在刚刚跟AMT的顾问队伍接触的时候，王院长心里直犯嘀咕，这群风度翩翩、精力旺盛的顾问们似乎同他心中的“专家”形象不大象。瞧，他们过来既不讲问题在哪里，也不告诉我们该怎么办，而是先给我们做各种各样的培训，同各级领导进行广泛的调研访谈，还给每个人准备了一份调研问卷，这样能解决什么问题呢？不过还好的是，这群顾问对工作倒是一丝不苟、认真负责，工作起来都很有章法，看来是训练有素了。而且，每天下午都会有一个交流例会，有事则长，无事则短。既不浪费时间，又能随时了解每天的进展、成果和问题。即使自己有事不能参加，他们也会将每天的工作简报发到电子邮箱里。

随着项目的逐步推进，王院长逐渐感受到了工作的成果。以前，大家对知识管理和流程是众说纷纭，一百个人有一百样说法。自从经过了知识管理培训和流程管理培训之后，才明白每个人看到的都是冰山一角，真正的知识管理和流程管理所包含的内容非常丰富，并且都有完整严密的体系，绝非可以一蹴而就的事情。

了解了知识管理和流程管理的内涵以后，王院长感到自己的思路一下子清晰起来，对未来也有了更多更明确的想法。而在接下来的一周里面，项目组对电科院的各级领导干部进行了一次细致的访谈。AMT的顾问分成两组，每天奔走于各个会议室和办公室之间，同各级领导干部深入交流部门的业务现状、存在的问题以及对未来的设想。通过对事实的反复印证，对问题的深入挖掘和分析，顾问组不但获取了大量第一手材料，也帮助电科院的各级领导干部正本清源，真正明晰自身的问题所在。在双方开放坦诚的交流下，工作中的不足一个个暴露出来。同时，很多管理干部也都开始积极主动地思考起来，提出了许多很有价值的设想。

接下来，项目组精心设计了一套知识管理现状诊断问卷，发到每个员工的手中。这份问卷是对电科院知识管理现状的量化检测，从人、流程、技术三个方面全面评估了电科院知识管理的状况。有了前面的思想准备，无论是高层领导，还是基层员工都认真仔细地填写了这份问卷。AMT的顾问利用专门的分析和评估工具对普查结果进行了综合评分。从结果来看，电科院的评分略高于典型企业的得分，但是离国际先进企业的得分还有一定差距。在人的方面，电科院有比较好的表现，体现了作为科技型企业对知识的重视程度和认同程度是很高的。但在流程和技术方面得分就比较低，说明作为一个转制中的企业，还有许多继续提高的潜力。这份翔实的评估报告获得了电科院上下的一致好评，也使大家充分认清自身的差距和潜力，统一思想，坚定了推进知识管理的决心。

有了这样的决心，流程梳理阶段的工作就好开展多了，各个部门都派出精兵强将配合梳理工作。各个部门的主要领导都全力参与流程清单的建立和流程的描述工作，作为重点培养对象的业务尖子直接参与了知识历程图的绘制，高层领导也都时刻关心着流程梳理的进展。经过数周紧张的工作，项目组为电科院建立了三个级别近百个主要流程的清单，重点梳理了其中的十三个知识密集型流程，整个电科院的业务体系和知识应用体系都清晰地展现在面前！这几周的工作是辛苦但富有成果的，有了这些流程清单和知识历程图，王院长觉得对未来的发展构想是真正可以落到实处了。电科院有哪些知识？这些知识是如何应用的？应用的过程中有哪些不合理的地方？应如何改进？应如何结合业务来搭建电科院的知识管理系统？都可以一一从流程体系中找到答案！

基于这样一个流程体系，项目组很快就为电科院完成了未来知识历程图和知识网络图的绘制、知识管理的组织结构的设计、知识贡献度的绩效考核和激励体系的设计等一系列未来的知识应用和管理模式的设计。并结合自身在IT规划方面强大的实力，为电科院设计好了知识管理系统的蓝图。一个全新的知识管理和应用格局终于浮出水面。

在此基础上，项目组又制订了三阶段的实施计划，分析了实施过程中可能面对的种种风险和应对措施，为保证整个知识管理蓝图能够付诸于行动打下了坚实的基础。

人、流程和技术

“曾经有很多人跟我讲过知识管理的想法，有人说要上一套很昂贵的信息系统，有人说要给贡献知识的人多发奖金，有人说要改一下我们的工作流程。今天看来，他们说的都有道理但也都不对。”看到AMT的最终报告的时候，王院长如是说。

“您说的完全正确，我们解决知识管理的问题既要综合考虑，又要有方向和重点，而不是盲人摸象般胡查一气，结果是什么都解决不了。事实上您也一定看出来了，我们解决知识管理的三个重点是人、流程和技术。”说到这里，徐老师停顿了一下，又继续说道。

“我们谈知识管理问题首先要以人为本，因为管理的问题其实是人的问题。正是因为人的复杂性才导致了管理的复杂性，知识管理的问题尤其如此。有形的知识不和人结合起来就是无用的废纸一堆，只有适当应用各种管理措施，有效促进每个员工都参与到知识的创造、积累、分享和应用中，才能真正把知识管理做好。这里面就有绩效考核问题、激励问题、组织结构问题、知识管理的流程问题等等诸多管理问题，绝不是单纯上一个信息系统就可以解决的，所以知识管理问题的核心就是研究人和知识结合的问题。”

“其次，我们说知识一定要和流程结合。我们搞知识管理的最终目的是什么？还是要让知识应用到业务中去，让知识能够帮助我们创造更多价值，这也就是知识管理的商业价值问题。因此知识管理一定要研究知识和业务流程的结合问题，研究知识如何更有效应用到业务流程中去。我们AMT在这方面特别提出了知识历程图和知识密集型流程的概念，通过对知识密集型流程的梳理、识别、分析、改进，使得知识很好地和业务相结合，迅速转化为商业价值。”

“最后，我们还要仔细分析如何利用IT技术来方便知识的获取、应用和交流。IT技术本身当然不能代替人的工作，但它能够让我们更有效率地工作，大大增加我们工作的价值。就好比你们要研究的变压器一样，它本身并不发电，却能够让电压增长数百倍。现代IT产品更新很快，许多先进的IT技术可以大大方便我们创建、检索、存储、传递、筛选和展现各种知识，让我们更方便更快捷更灵活地使用知识。虽然IT系统不等于知识管理，但恰当地应用IT技术是可以收到奇效的。”

“是啊，我从一开始就感觉知识管理不是那么简单的事情。这样说来，就是要抓住人、流程、IT技术这一个中心和两个基本点嘛。”王院长高兴地回答。

为之则不难

“经过了这两个月的共同工作，我才实实在在理解了什么是知识管理。我们电科院全体员工都从这个项目中收获良多，我认为最重要的一点是思想和风气的转变。不用说一开始的疑虑一扫而光，现在是大家争着学习知识、贡献知识。过去IT部门是谁都不太理的部门，现在大家都主动来关心知识管理系统的建设情况。有了这种思想观念上的转变，以后的道路就好走多了。更何况我们现在可以说有了一份详细的地图，指明了通向知识管理的途径。没有这两个月双方共同的努力、参与、沟通、交流，要达到这样的效果是不可想象的。”回忆起项目中不平凡的历程，王院长深有感触的说。“而未来的道路就需要我们继续努力了，我相信只要踏踏实实去做，知识管理也不是难事。也许将来我们还可以给你们AMT讲讲知识管理的经验呢。”

“是啊，知识管理是没有终点的。其实每个企业，不管处在什么层次，都可以在知识管理方面有所作为，并且从中获益。只要勇于实践，就会有收获，我们是非常欢迎大家都来研究知识管理，实践知识管理。”徐老师微笑着说。“千里之行，始于足下，今天是项目的终点，也是一个新的起点，相信我们再相逢的一天，正是知识管理这朵奇芭大放异彩的时候。”

作者联系方式：Aaron.Tan@AMTeam.org