有多少公司兴致勃勃地推动知识分享方案，最后却落得草草收场？

下面是一些常见的陷阱：

知识管理的热潮正方兴未艾。最近在美国德州举行的一场知识管理讨论会吸引了一百零九个国家的二百五十人参加。但并不是每家推行知识管理的公司都必定一帆风顺。许多公司，一开始情绪高昂，但屡遭挫折之后，不了了之。

到底问题何在？根据在休士顿的美国生产力及品质中心（American Productivity & Quality Center）的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四个陷阱：缺少商业目的、规划不当和资源不足、没有专人负责、缺乏符合需要的内容。

一、缺少商业目的

大多公司视知识管理本身就是目的。乔治华盛顿大学教授，同时也是新书《共同的知识：同仁如何藉分享所知而使公司茁壮》（Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know）的作者狄克森（Nancy Dixon）表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。

这正是盲点所在。‘推动知识管理的目的不在于催生知识管理，’狄克森说，‘而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方。’美国生产力及品质中心主任欧戴尔（Carla O"Dell）也持相同看法。‘知识管理无法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能将知识管理与真正的商业议题连接，’欧戴尔强调，‘把知识管理仅仅视为交通工具，供人们通勤及分享，正是陷阱所在，因为知识管理是在找寻问题，然后提供解决之道，并不是漫无目标地四处游荡。’

成功的案例都是先有商业问题，然后知识管理帮忙解决这个问题。例如安永顾问公司（Ernst & Young）发展出来的‘聚力’（Power-Pack）文件汇整系统，能筛选资讯以符合某种产业需求，可以帮助公司顾问师更快地提出企划书。

此外，在休士顿的安纳达口石油公司（Anadarko Petroleum）的计划分析师泰勒（Tiffany Tyler）也指出：‘同仁都想凿出一口新油井，如果我们能够提供一种知识管理，将整个作业时间缩短一周，并对何处凿井有更明智建议，大部分的同仁必定会举双手赞成这个知识管理。’

二、规划不当和资源不足

许多公司都把注意力放在知识管理的试验计划而忘了最后应有的成果展示。麦克德马顾问公司（McDermott Consulting）的总裁麦克德马（Richard McDermott）表示：‘试验计划因为新，所以获得许多注意及支持。资深经理看过试验计划以后，觉得很棒，他们准备带头督导。’然而，假以时日，资深经理换部门，加上市场需求改变，公司的注意力转到其他地方。很快地，原来投入试验计划的资源使用殆尽。

为了避免这种情形发生，麦克德马建议在推动试验计划的同时，就规划何时展示成果。这样经理人就会知悉（而且早做准备）‘试验计划的结束，才是真正工作的开始’。此举也有助公司承诺拨允更多的资源给知识管理。‘如果你准备花五十万到一百万美元从事三项试验计划，那你就该想到展示成果时，会花费更多的钱，’麦克德马说。

善于推动知识管理的公司从不犹豫花费这些钱。美国生产力及品质中心调查的标竿企业中，许多一开始就至少投入一百万美元推动知识管理方案，紧接著每年会编列更多的预算持续发展以及维持运作。狄克森指出，像安永顾问公司，每年就大手笔地将营业额的百分之六用在知识管理，虽然这些钱包括挹注原不是专为知识管理而进行的科技研发，不过知识管理终将因这些科研而受惠。

三、没有专人负责

推动知识管理，如果没有专人负责，最后可能‘雷声大雨点小’。大公司更是需要多人负责。‘根据实务经验显示，大公司要推动知识管理，除了资讯科技人才，还需要四个专职人员，’欧戴尔说。她除了在美国生产力及品质中心任职，也著有《要是真能知道我们已经知道的事：内在知识的转换以及最佳实践》（If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice）。

推动的方案愈大，愈是需要各种专长的人参与。许多大型专业服务公司莫不如此。像Arthur Andersen（勤业）就有完整的知识管理配套系统。
Andersen的顾问师哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知识管理推动有成，是因为有数百员工投入其中。大家做的事包括：帮助专案经理从最新合作案里汲取教训、让知识管理的内容持续更新，甚至设有电话专线指引顾问师如何善用知识管理系统。更有甚者，在合作案结束时，验收事项还包括回顾合作案是否提供有用经验，可以回馈公司的知识管理系统。

四、缺乏符合需要的内容

知识管理可不是一套内容适用所有公司。与此刚好相反，只有提供符合公司需要的内容，知识管理才能发挥最大功效。狄克森就指出，安永顾问公司的‘聚力’文件汇整系统，就是专为特定产业的顾问师所设计的。狄克森还说：‘愈是朝适用所有公司而设计的知识管理系统，功能就愈有限。’

推动知识管理时，还需注意内容必须配合企业文化，这样才不会事倍功半。美国生产力及品质中心特别以ＩＢＭ和福特公司为例。

在ＩＢＭ的莲花（Lotus）部门，由于强调团队合作，所以这个部门的同仁，不是只有对知识管理系统贡献所知而已，还会时常注意其他同仁在这方面的独到想法。此外，莲花部门还有‘宽容’的企业文化：那就是，任何第一次抛出的计划，无须完美无缺，同仁可以尽情尝试各种创意，稍后再修正不可行的地方。莲花部门推动知识管理时，这种宽容的精神，处处可见。

至于福特公司强调的是，避免冒险以及把事做对。由于公司使用企业内部网路（intranet）来分享知识，所以资深经理也有机会看到原始文件、分析报告，以及大家的讨论。因为大家都能看到详尽的原始文件，使得福特一向重视的谨慎、仔细而周全的分析，得以持续下去。

知识管理还是一门新兴领域，所以许多公司现在才开始推行；而许多推行的公司遇到重重障碍，却束手无策。尽管如此，这些新起步者，还是可以向先驱者借镜学习。欧戴尔说：‘先驱者是靠长期的尝试错误，才累积了宝贵教训；新起步者，只要善于撷取前人经验，就可跨越障碍，进步神速。’