“活力曲线”是一种相当苛刻的员工淘汰制度，在这样的淘汰制度下，企业员工的流失率一般都比较高。10%的硬性淘汰率，再加上高业绩压力带来的高自然流失率，出现一个员工流失率偏高的结果已是意料中的事。

员工是企业知识与经验的主要载体，当员工的流失率偏高的时候，企业核心资源的流失率也随之升高。如果无法截住这些核心资源的外流，那么“活力曲线”给企业带来的负面效应将会远远高于其带来的正面效应。

让我们看看，GE这位“活力曲线”的成功应用者，是如何解决这个问题的。

对于企业知识与经验资源的沉积，现在有一个非常时尚的概念，那就是“知识管理”。然而早在这个概念热起来之前，GE就已经开始从事一项包含知识管理功能的工作，而这项工作的意义还远远不止于一般的知识管理的概念。它就是大家提到GE时经常会提及的一个词——六西格玛。

摩托罗拉是六西格玛的始作俑者，GE则把这套管理改善方法发挥得淋漓尽致。1995~1998年，GE通过六西格玛活动已经获得了近20亿美元的收益。然而在现实的改善收益之外，六西格玛活动同时也为GE的知识管理做出了重要的贡献，这个价值更是不可估量的。

知识管理的价值链

知识收集－知识标准化－知识共享－知识应用

对照知识管理的价值链模型，我们惊讶地发现，六西格玛简直就是一套极佳的企业知识管理解决方案——虽然GE从来没有在其中引用过“知识管理的概念”。

GE平均每年会推动近7000个六西格玛项目。这些项目所涉及的领域已经远远超出了生产与质量管理的范畴，全面地覆盖企业经营的各个角落。通过详尽的项目记录，GE成功实现了所有企业经营的相关流程知识的显性化与标准化。然而六西格玛活动为GE收集到的知识不局限于GE企业自身。相关数据显示，GE现在推行的六西格玛项目中有三分之一是与其合作伙伴直接或者间接相关的，有些项目更是以帮助合作伙伴改善流程为目标的。通过这些“援外”项目，GE又轻松地把上下游的企业相关经营知识与信息尽收囊中。

知识收集上的种种成效，只能算是六西格玛在GE知识管理中的“小功勋”。六西格玛在知识标准化环节上的超卓建树，才真正让人体会到，什么叫“战略上的胜利”。知识标准化环节是知识管理价值链上最难攻克的一环，如果知识无法有效地标准化，那后面的知识共享与知识应用这两个环节的效率将相当地低下。为了解决这一问题，知识管理专家们想出了很多的办法，为不同类型的知识量身订做出许多格式化的模板。然而这一系列的努力都仅仅瞄准知识编码方法的本身，忽视了企业员工在知识编码与解码中的作用与意义。

六西格玛突破了这一思维的局限。它不但注重通过完整的体系对知识进行标准化的编码，更注重提升企业员工在知识编码与解码过程中的能力。六西格玛对于每一位GE的员工来说，首先就是一次严苛的考验——每一位新晋员工在进入GE后必修的第一课就是六西格玛，而且在培训之后还有非常严格的考试，如果在一定的期限内无法通过考试，被解雇就成了惟一的选择。通过这种强制的提升，六西格玛成为GE内部一种有效的“共同的价值观”和“标准化的语言”，员工在知识解码过程中曲解和误解的机率大大降低。

六西格玛对知识共享与知识应用这两个环节的推动，是通过两条途径实现的：一是全球化的六西格玛项目指导中心；二是专职的六西格玛黑带（Black Belt）和黑带大师（Master of Black Belt）。

每一个六西格玛项目在推行之前，项目发起者都必须把该项目的计划书上报到GE全球化的六西格玛项目指导中心。这个全球指导中心会有专职人员对提交的项目计划进行评估，他们着重分析项目将产生的价值以及是否已经存在同类型的项目。在评估完成之后，他们会把评估结果以及建议反馈给项目的发起者。通过这些反馈信息，项目的发起者将清楚地了解到项目在什么范围内将产生什么价值、是否已经存在类似的“最佳经验”。

由此可见，这个全球六西格玛项目指导中心事实上扮演着两个重要的角色：一是知识共享与交流的平台，它会根据项目发起者的需求，进行有效的知识推送，使项目发起者可能通过一种最有效率的方式获得最有价值的相关知识，从而推动已经存在的知识的应用；二是知识的价值化控制站，它为项目发起者提供价值性的导控意见，力求每个项目所产生的知识价值能实现最大化，避免知识创造过程中的重复建设。

黑带（Black Belt）及黑带大师（Master of Black Belt）则与全球化六西格玛项目指导中心有着异曲同工之妙。在GE，每一个六西格玛的项目都会由一位黑带来辅导。通过项目辅导过程的言传身教，实现了从黑带到绿带们的知识转移。而黑带大师们则主要通过培训的方式，向黑带和绿带们传道授业。

六西格玛活动就是这样为GE全面解决了知识管理价值链条上的所有问题，实现了知识与经验在GE内部的有效沉积。正是六西格玛为GE建立起这样“铁打的营盘”，保证了“活力曲线”下“流水的兵”给GE带来的是活力而不是冲击。
 
来源：万卷出版社