从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新，而在信息社会的大环境下，这些都需要企业建立起系统的知识管理来提供基础性的支持。

1   背景材料

AT&T公司成立于1885年，公司的来源可以追溯到1876年贝尔发明电话这一颇具影响力事件。公司的历史将近120年，始终致力于改革、质量以及服务。AT&T公司既是历史悠久的传统产业，也是成功转型至知识型产业的一个重要案例。为了发展知识型产业，从1996－1997年，该公司花了近2年的时间建构开发了6个知识社区，来服务全球超过2600家以上的企业客户。但是，两年的时间仅仅是一个起步的阶段。

2    战略规划

对于像AT&T这样历史悠久的大公司来说，任何变革都是非常困难的，何况像整个企业的大变革。AT&T公司充分认识到了问题的难度，首先考虑到了公司的整体战略，全新的知识管理体系应该是为公司的整体战略服务，应该有助于实现企业持续向知识型企业的过渡。因此，从一开始AT&T公司的高层领导对这个项目的重要意义认识非常充分，并且给予了重大的支持，公司任命了担任全球服务营销的副总裁Pat Traynor来全权负责此事，可以说AT&T公司建立知识管理系统走的是从上到下的路线。

开始时，Pat Traynor提出了一个“业务转型的计划”，该计划确立了建立企业“知识社区”的目标，即让“知识社区”成为整个公司的知识管理系统的基本单元。为了应对公司相关产业技术变革的迅猛速度，保证员工分享信息与知识的能力，Pat Traynor选择了产品/服务作为“知识社区”的基础，而不是选择单纯的产品或者市场。这样一来，在AT&T公司形成了六个大的“知识社区”：“无线通信社区”、“企业网络社区”、“资料社区”、“视讯中心社区”、“国际服务社区”、“客户业务经理社区”。开始时，知识社区的主要成员由全球50个营业处的专业人员组成。

3   战略实施

在AT&T公司，“知识社区”是一个全新的概念，要向其他人解释这种全新的理念是非常困难的，而且大部分的人也不大相信“知识社区”能给他们带来的改变。为了保证变革能够得到顺利的实施，Pat Traynor决定继续推行从上到下的路线，为每一个社区配备一位专业的知识库的编辑人员，同时还专门委派了一个全职的负责人来确保工作的开展以及项目小组间的有效沟通。

AT&T公司的“知识社区”建立总共经历了三个主要的阶段：

（1）创办时期：该时期也被称为“个人计算机阶段”，主要是通过个人计算机来提高员工的工作效率，通过电子邮件加强彼此间的沟通和协调，让更多的人能够亲自体会到知识管理系统带来的变化。主要活动包括建立知识社区、招聘知识社区的成员。可以看作是内部的“市场导向”活动，该时期已经有了初步的知识共享，但是此时由于成员间时间和权限的差异，以及整个社区资源的不足，成员间知识资源竞争大于共享。

（2）分享时期：主要活动是学习计划、整体的规划会议、各种社区管理与知识分享的讨论会，属于“社区导向”的活动。正是在这个时期，AT&T公司改变了从一开始就推行的上层路线，因为Pat Traynor发现“知识社区”要想持续的运行下去，必须让所有的社区成员不断的进行沟通、讨论，技术发展的速度是如此的快，以至于没有人能够单独的处理问题，而客户的问题和需求又是那么的多，传统的员工培训方法根本来不及，Pat Traynor想到了让更多的人参与进来——利用最基层来发展社区，放弃原计划的由公司领导的社区发展的理想，开始建立“自给自足的知识社区”。依靠员工间的互相帮助来直接解决彼此所提出的问题，自由分享经验与知识，还大大提高了对客户的响应速度。

（3）合作时期：主要是指确立“自给自足的知识社区”的方案后，加强员工间的同行互助、经验的传承，建立并强化社区的愿景：“知识社区”就是大家自己创业的园地，即让“知识”社区的员工像企业家一样来管理社区。

4   建立互动的知识库

知识管理体系的建立离不开IT技术的支持，AT&T公司为了保证“知识社区”的顺利运行，建立了IKE ( Information  &  Knowledge  Exchange )系统。同时这也体现了公司对“自给自足的知识社区”的支持，Pat Traynor一般不参与“知识社区”的日常管理，但是保证给社区提供足够的物质支持。

IKE既是AT&T的知识库，也是AT&T知识社区运行的支柱。每个社区的全职的编辑人员，在和各个相关的专家讨论沟通之后，过虑、刊载、公布最有价值的信息，以此作为知识社区运作的知识基础。在AT&T，几乎所有的员工每天都要至少使用IKE两次，早上上班时进入IKE系统，下班前再使用一次，每天平均花在IKE系统上的时间约有1个小时。

知识社区和知识库建立起来后，AT&T设法让二者互动起来，即把一些日常的工作搬到社区里来进行，通过知识库确保相互间的联系和沟通。从AT&T的一次合资业务中我们可以看出来，某个周末，当传来AT&T与英国电信合资的消息后，AT&T的六个知识社区立刻开始活动。开始时，企业的领导人通过IKE网站上的电子邮件与电话会议与专家们进行沟通，同时其它的员工都可以通过IKE系统参与相关问题的讨论。消息宣布不到一个星期，经过每天的电话会议和IKE系统知识库的不断更新（平均没2个小时更新一次），各个知识社区都做好了相关的知识的访问准备，并对全球各地新的业务提出新的营运计划，其间行动的协调、速度与正确反应几乎是完美无缺的。

以往，一个规模这么大的企划案，光研究、准备时间就得花上好几个月甚至更长的时间，而现在，通过IKE及知识社区，全球各地区超过10000名的经理人员可以迅速拿到精确的信息，从新闻稿到分析报告再到外界环境的反应，全部都可以从知识库系统获得。

从上面我们可以看到，AT&T的IKE所涵盖的内涵远远大于知识库的内容，还包括专业的编辑、领导与协调者、远程会议、电子邮件等行政工作的支持系统，而更重要的是它本身既是知识社区的支柱，同时反过来，各个知识社区的成员又是IKE的依靠，二者相互依赖。

5   开放的知识社区

优秀的知识管理系统，不仅仅是开发利用内部员工的知识，还要善于利用外部的知识，在这方面，AT&T也是非常出色的。AT&T通过进一步开放“自给自足的知识社区”，使其成为开放的知识社区，成为了业界利用客户知识的典范，并且顺利将知识管理延伸到“客户知识管理”，其主要工作就是得到客户的需求信息，即使客户经常不会很清晰地知道自己的需求或不善于表达自己的需求。

通过开放“知识社区”，AT&T甚至在某些方面可以建立起“一对一的营销”，首先，通过知识社区的划分建立确定的目标客户群，然后通过客户进入知识社区与客户建立起一种互动的学习关系。在IKE系统中有一个“热门信息”（hot zone ）网页，其中一个重要的内容是“问与答”（Q&A），不仅为内部的员工提供必要的资料，同时还是联系外部客户的一个重要的窗口。

6   AT&T知识管理的借鉴意义

从AT&T这种历史悠久、文化根深蒂固的企业成功实现转变的过程中我们显然可以得到很多有益的经验。

（1）建立“知识社区”的重要性，AT&T公司知识管理的核心就是“知识社区”。在信息时代一个突出的社会现象就是：个人主义与社区主义。信息技术打破了原有的界限，但却又赋予社区新的意义，社区主义正日渐成为一种趋势，而该社区更多的是侧重虚拟意义上的社区。

（2）知识管理的建立必须获得企业高层的支持，企业的领导首先要认识到知识管理的重要价值。

（3）知识管理必须以起开放、共享的企业文化为依托，才能达到事半功倍的效果，AT&T公司正是凭借“企业家精神来组织知识社区”打破企业原有的文化传统，保证社区的开放性，从而在大型企业的内部建立起有创新意识和能力的社区，保证了企业竞争优势的来源。

（4）眼光要放远、行动要务实，必须从战略上考虑企业的知识管理，在实践中真正让知识管理系统发挥作用。在AT&T，IKE使用后的第二年年底，其“全球业务处”的营业额增长率已达到了两位数。

（5）重视人的价值，特别是基层员工的价值，通过创造好的环境和制度，AT&T最终实现了“自给自足的知识社区”。