关键词：项目型组织、知识共享、知识共享障碍

项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。根据我国企业项目管理五级能力成熟度测评的调查显示，目前绝大多数企业的项目管理能力成熟度仅处于第二阶段：被动管理阶段。项目管理还处于相当粗放的状态，“差不多主义”盛行[1]。这种状态无法满足知识经济时代和经济全球化的要求。现在，“项目管理＋流程管理＋知识管理”的“1+1+1”解决方案已经成为项目型组织管理的核心。知识管理在项目型组织中的作用正日益受到广泛的重视，而作为知识管理核心的知识共享更应该得到深入的研究。

1 项目型组织的基本类型及各自特点

目前常用的项目型组织有职能式、纯项目式和矩阵式。他们有各自的特点，不同的项目和企业根据具体情况选择不同的形式。职能式项目组织中，项目是作为职能部门的一部分而存在的，优点是在人员使用上有很大的灵活性，而劣势是这种组织方式容易使成员将自己的工作置于项目之上，没有人承担项目的全部责任，导致的混乱局面使得对客户要求的相应变得迟缓和艰难。项目式组织结构中，项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员，依靠阶段性的项目进度报告和母公司保持简单的联系。优势是项目经理对项目拥有绝对的领导权，项目班子的成员直接对项目经理负责，劣势是当一个公司有多个项目时，每个项目都配备一套独立的班子会造成人员、设施重复配置，而且由于项目独立于职能部门容易造成公司规章制度执行上的不一致，也容易造成项目成员和公司的其他部门之间形成清楚的界线。职能式组织和纯项目型组织是两种极端情况，矩阵式组织是两者的结合，它在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目型组织的水平结构。矩阵式结构克服了前两者的许多缺点，但是其自身也有非常明显的劣势：由于在矩阵式结构中权力是在职能部门和项目经理之间达到均衡，也就没有明确的负责人，项目成员至少有两个上司，违反了命令单一性的原则。

不管怎样，项目是一个知识密集的任务，需要项目团队在复杂多变的环境中，快速进行知识的积累转化和创造。但是项目团队的临时性、成员结构的复杂性决定了项目管理的知识的复杂性，使项目团队的知识共享面临很大的挑战，因此，如何发挥团队内部的知识共享将具有十分重要的意义。

2 知识共享的概念

Holtshouse（1998）认为“知识”乃为一种“流量”（flow）的概念，即知识可以在知识拥有者与接收者之间相互交流[2]；正因为知识可以流动，Hendriks（1999）指出，知识共享是一种沟通的过程，只是不像商品可以自由传送，向他人学习的时候，必须有重建的行为，必须具有知识去学习、共享他人的知识[3]。知识共享包括两个过程，知识拥有者外化知识，知识需求者内化知识。崔丽（2001）认为知识的传播是指知识从一个地方转移到另一个地方并随后被吸收，目的是要促进人们之间对知识的理解和分享[4]。

本文中知识共享是指个体知识、组织知识通过各种共享手段为组织中其他成员所共享，同时，通过知识创新，实现组织的知识增值。因此，对知识共享的认识应从知识共享的对象一知识内容，知识共享的手段一知识网络、会议及团队学习，知识共享的主体—个人、团队及组织这三个层次考虑。正如巴克曼实验室所描述的：“……设计了一个系统并培育了一种文化，让我们在任何需要的时候，都能跨越公司内的各个组织的边界，来促进我们的交流，整个公司的所有人一起帮助工作，帮助每一个人都做得最好…为此，我们重点寻求在技术，知识共享和组织文化方面的变革”[5]。

知识共享的过程方面最具影响的当属Nonaka(1998)的SECI模型（Socialization, 社会化; Externalization, 外化; Combination, 整合; Internalization, 内化）[6]，SECI模型最早出现在1991年，它刚一出现就获得了人们的广泛接受，被认为是一种用来描述组织中知识产生、传递以及再造途径的严谨且实用的方法。

3 知识共享障碍

知识共享环境中总有一些特性限制或者排斥知识共享的行为，每当组织试图改善组织内部知识共享时，总是会碰到一大堆的问题。如果回顾一下相关文献，会发现有大量的问题阻碍知识共享。本文就是要找出其中最具影响性的障碍，以帮助企业针对性的、经济有效的促进知识共享。

在主要面向员工对知识共享的态度的研究中，Peter Murray认为知识共享并不是一种自然而然的事情——人们总是不太愿意将自己多年辛苦工作而获得的实际经验与他人分享，特别是当知识的共享会带来裁员的结果时。但是，Hidding & Shireen（1998）却指出，人性本好分享知识，若人们不愿分享知识，其理由是来自于外在的环境因素造成分享的困难，或团体成员之间因环境关系养成了不愿分享的习性。同时，Fraser，Marcella和Middleton(2000)也发现人们有共享知识的渴望，但是受限于技术。他们建议实施便利于知识共享的方法帮助知识流动[7]。Husted & Michailova（2002）给出了关于敌对知识共享的概念的详细描述，同时关注了个人和组织两个方面的原因。其中一个关键的因素是个人的经济利益的顾虑：员工们评估他们的市场价值和讨价还价的能力，是由他们所掌握知识的质量和独特性决定的。同一级别的同事之间的知识共享被认为会有损个人价值并且破坏自己的职业发展机会。另一个原因，是由于我们的激励制度的缺陷造成的，使得员工不情愿花时间、精力和资源对隐性知识和复杂知识编码（他们往往认为是搭便车者free-riders）[8]。新西兰管理杂志(2002)的一篇文章调查指出，缺乏时间成为限制知识共享的首要障碍，其次为知识滥用的担心和害怕失去目前的地位。

Hidding & Shireen（1998）认为组织内应建立起知识分享的机制，如薪酬体系、组织文化、降低障碍的技术以及负责知识分享工作的人员等。Jens Gammelgaard（2004）给出的“答案是构建一个知识共享的、友好合作的文化，通过激励模式（尤其是软激励）鼓励员工，强调对员工的培训，不仅仅培训他们如何更好的使用知识管理系统，更要让他们喜欢共享知识[9]。”Tuomo Peltonen和Tuija L?ms?（2004）认为，要系统的动态的“掌握知识”，需要在实践中人员全身心地投入到知识生成、提纯、交流和知识利用上来。即使是大组织，也是通过他们与特定人员的交流而学习的[10]。赵文平等(2004) 认为知识共享的难点主要在于：组织内部缺乏知识共享环境，员工基础知识的差异性，对共享知识评价的差异性，共享知识的潜在价值难以判断。同时该文也注意到了由于知识本身的特性(比如抽象性、外部性和高分散性)所带来的困难[11]。归纳起来，该文提出的障碍主要集中在人员、组织以及知识本身。

西门子公司采用5个步骤来实施其全球知识共享系统(ShareNet)。他们并没有仅仅局限于技术解决方案，而是更多的考虑了组织与跨文化因素，成功地实施了全球知识系统(Sven C. Voelpel et al., 2005)[12]。

Barson等人(2000)主持了一项文献回顾，以识别出组织内部和组织之间知识共享的障碍。他们识别出一些障碍并把这些障碍分别归类到员工，组织和技术三大类[13]。根据这种分类方法，笔者把以上学者识别出的障碍汇总，将其中重要的障碍分别归类如下：

组织方面：组织结构、制度惯例、文化差异、激励机制；

员工方面：缺乏共享意愿、缺乏信任、缺乏时间、缺乏相关知识；

技术方面：系统的有效性、易用性。

在对这三类障碍的重要程度的识别时，各方面不同领域的学者给出的答案各不相同，但是从近来的文献看来，普遍认为缺乏共享意愿、缺乏信任和时间是其中最重要最直接的因素，这和笔者的调查和访谈得出的结论是一致的(员工3.1726，组织2.9700，技术2.8395)，尤其在中国当前特有的经济社会环境中。笔者的调查和访谈得出，目前员工方面的障碍因素是最直接最具影响的，主要体现在缺乏共享意愿，员工之间缺乏信任，工作繁忙，缺乏时间和同事交流共享，此外员工还可能由于缺乏相关的知识而无法在同事之间共享。其次是组织方面的障碍因素，主要体现在组织结构导致的沟通渠道的欠缺或者不畅，管理制度规范不完善，缺乏知识共享的组织文化，相应的激励机制以及配套的绩效考核和职业发展规划不到位等。最后在技术方面，技术系统的有效性和易用性还有待进一步提高。

4 对项目型组织促进知识共享的建议

员工方面的障碍因素很大程度上都可以通过组织因素的改进以及技术系统的支持来解决。

组织文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和知识共享的文化氛围，为企业知识管理的实施提供一种无形的拉力[14]。缺少了这一环节，就难以形成有利于知识创造、传播和利用的企业内部环境和条件，知识共享行为的发生也就成了无源之水。项目团队的制度和组织文化建设是最重要的也是最难的，熏陶员工乐于参与知识共享，最终沉淀为知识共享型的组织文化[15]。

项目团队的组织形式应保证员工之间有畅通的沟通渠道，不仅同级员工、同一个项目，而且跨层级的员工之间也可以相互交流；为更好的挖掘隐性知识的价值可引入导师制或者师徒制，也可以引导培育实践社群(CoPs)；对知识共享进行激励也是必不可少的，但是应当注意到知识型员工的主导需求在于尊重和自我实现的高层次需要，对金钱等外部激励因素则退居到次要位置，激励动力更多的来自工作的内在报酬和满足感。激励机制的设计应当考虑到知识型员工的特殊需要，对其工作投入和工作绩效给予公正合理的评价并给予恰当的奖励。组织也应该通过对员工到考评发现员工的知识欠缺，及时辅以培训。考虑到长期的激励因素，应该考虑员工的职业发展规划。技术系统在当今经济环境中，已经是不可欠缺的必备工具，应当采用适合自身组织特点的、有效益用的知识共享系统[16]。

总之，组织文化引导员工树立共享的意愿，组织努力建立各种各样的共享渠道，包括正式的非正式的，技术的非技术的，并且从激励、培训、绩效评估等各方面予以支持，使知识型员工在项目组织中身心愉悦，全心投入的协同工作，积极发挥创造力，为组织目标的实现不懈努力。

参考文献：

[1] AMT项目型组织“1+1+1”解决方案专题研讨会/static/63648.html

[2] Holthouse, Dan. Knowledge Research Issue[J]. California Management Review, 1998, Vol.43, No.3, pp.277-280

[3] Hendriks.P. why share knowledge? The influence of ICT on motivation for knowledge sharing[J]. knowledge and process management, Vol.6 No.2 1999

[4] 崔丽.企业知识创新管理[M].复旦大学出版社, 2001.2

[5] Buckman, R.H. Knowledge sharing at Buckman Labs. The Journal of Business Strategy, 1998, 19(1), pp.11-15

[6] Nonaka and H. Takeuchi(1995), The Knowledge Creating Company[M], Oxford University Press, pp.71~72.

[7] Fraser, V., Marcella, R., & Middleton, I. Employee perceptions of knowledge sharing: Employment threat of synergy for greater good? A case study[J]. Competitive Intelligence Review, 2000, 11(2), 39-52.

[8] Husted, K., & Michailova, S. Diagnosing and fighting knowledge-sharing hostility[J]. Organizational Dynamics, 2002, 31(1), 60-73.

[9] Jens Gammelgaard. Why we are so hostile to sharing knowledge?[J]. EBF, issue 18, summer 2004.

[10] Tuomo Peltonen, Tuija L?ms?. ‘Communities of Practice’ and the Social Process of Knowledge Creation: Towards a New Vocabulary for Making Sense of Organizational Learning[J]. Problems and Perspectives in Management, 4/2004.

[11 赵文平, 王安民, 徐国华. 组织内部知识共享的机理与对策研究[J].情报科学, Vol 22 No.5, 2004.5

[12] Sven C. Voelpel, Malte Dous, & Thomas H. Davenport.Five steps to creating a global knowledge-sharing system:Siemens’ ShareNet[J]. Academy of Management Executive, May2005, Vol. 19 Issue 2

[13] Barson, R.J., Foster, G., T., Ratchev, S., etc. Inter-and intra-organizational barriers to sharing knowledge in the extended supply chain[A]. E2000 conference proceedings, Web site: www.corma.net/download/e2000.doc

[14] 贾生华,疏礼兵,邬爱其. 知识型员工的知识共享悖论及其克服[J]. 技术经济, 2004, No.5, pp.23-24.

[15] 田志刚. 员工为什么不共享知识[J]. 知识经济e企业. 2004.4, pp.40-41

[16] 刑以群, 杨琪. 如何进行有效的知识共享——一个整合的框架[J]. 经济论坛, 2004年第11期.

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