联想集团知识管理部 李斌

       知识管理的理念随着国内学者、IT厂商和咨询机构等的不断推动，应该说已经有越来越多的企业开始关注并且准备实施知识管理。在知识管理的推进过程中，我们发现企业内部的员工和领导对于知识管理都存在各种各样的认识误区，在这里笔者将最近碰到的一些新误区做归纳和阐述。

误区之一：知识管理不能给企业带来实际的效益

“我们也想上知识管理，但是知识管理到底能给我们带来那些效益呢？”

首先我们必须认识到知识管理决不是一个短平快的项目，知识管理本身是一个厚积薄发、循序渐进的长期工作，所以企业的高层领导决不能短视，苛求马上就能见到知识管理的效益。

其次借助平衡计分卡，我们也可以量化知识管理的效益指标。这些指标包括了直接指标和间接指标。直接指标包括了知识文档的数量、项目文档的积累率、知识文档重用率、查找知识的命中率、节省查找知识的时间等等。例如三星SDS公司 2001年的数据表明，知识库中共有18万2千多条知识，全年平均有效知识运用次数931600次，每运用一个知识平均节省时间75.7分钟；间接指标包括项目成功率、中标率、节省的培训成本、节省的时间成本等等，例如三星SDS全年通过知识管理节约的成本2000万美元（员工每分钟成本0.3美元），项目的缺陷率从1999年的10%降低到了2001年的5%。

误区之二：知识管理属于重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来

“知识管理对于我们来说是重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来“

首先我们应该承认，在企业日常经营和运作中，知识管理相对于前线拜访客户、举办大型市场活动、客户服务等来说的确属于重要不紧急的事情，是长期练内功的过程。但是就像锻炼身体一样，如果我们平时不加强或者忽视日常锻炼身体，到身体真出了问题花多少钱也于事无补。

其次《成功人士的七个习惯》告诉我们，高效能的组织会将50%的精力放在重要而不紧急的事情，例如战略规划、计划及目标管理以及知识管理等等，20%的精力处理重要紧急的事情。

最后经过长期的知识积累和沉淀，势必可以帮助员工以更少的时间、更准确的完成重要紧急的事情，而把更多的精力放到处理重要不紧急的事情，形成良性的循环，实现多、快、好、省。

误区之三：知识管理好像跟我日常工作好像没有什么关系

“知识管理就是知识管理部和知识主管的事情，好像跟我日常工作好像没有什么关系”

“马儿快快跑，马儿少吃草。”相信大家都面临者如何提高工作效率的难题？那么企业员工该如何提供工作效率呢？

咨询公司有一个不二法则叫做“不要重复发明轮子”，意思是企业中任何一项工作实际上都有人做过，我们所需要做的就是找到做过这件事情的人。我们自己在日常工作中也有这样的体会，自己辛辛苦苦搞出来的东西实际上别人再做过了，要是早找到就好了，最好是有模板自己改改就可以用了。实际上知识管理很多的理念和方法，包括向同行学习（有人已经做过了）、做中学（反思的时候）、做后学（事情完后总结）、找到合适的人（要是知道他是谁就好了）都是非常朴素的思想，相信大家在实际工作中也都在使用。

当然借助知识管理系统则可以更上一层楼，例如通过知识地图可以快速获得以前得项目和业务文档、通过专家网络可以找到相关专家并进行求教，在知识社区中与虚拟团队和志同道合的同事进行业务交流。

误区之四：知识管理是前人栽树，后人乘凉的事情

“知识管理是前人栽树，后人乘凉的事情，只对后来者有帮助”

有这种想法不足为奇，的确知识管理很重要的工作之一就是将我们日常岗位及项目中的知识沉淀和积累下来，以帮助我们的接手者和新员工迅速入手。从这方面来看，的确是有利于后来者。

但是如果我们反过来思考一下，其实我们每个人都有接手别人工作或者是新员工的时候，那时候我们不也是希望前任者尽可能留下足够多的知识，最好能把电脑的资料全部拷贝下来。

所以知识管理是“人人为我，我为人人”的事情，而不仅仅简单的是“前人栽树，后人乘凉”。

对于“知识管理就是信息管理”、“知识管理就是知识管理系统”、“知识管理只对麦肯锡等咨询公司才有价值”、“知识管理就是将现有知识管理好就行了”等常见的认识误区笔者就不再进行赘述，读者可参考相应的文章和书籍。