CBR：您曾提到，对大多数人来说，决定命运与成功的关键是：做什么事情感到很容易？真正重要的相关性是在“容易做”和“做得好”之间。然而很多时候，对一个人容易的，可能很难向别的个体推广。在知识管理中是否也存在类似的问题？
        马利克：这背后有一个广泛存在的误解，就是很多人认为“喜欢做”就会“做得好”。其实不一定。 一个人喜欢拉小提琴，但未必能拥有出色的演奏水平。应该转而关注什么事情你做起来觉得很容易，得心应手。人们往往会忽略这些，正因为做起来很容易而不再去 注意。同样的，感觉容易做的事情，也更容易产生效果，这和前面讲过的有所关联。当然由于个体的差异，要推广会存在困难，这一点需要克服。但至少要让这一点 有可能做到，否则就根本无法进行知识的共享了。从长期来看，影响一个人成就的其实并不是喜好和热情，而且喜好往往很难精确定义；能够把事情做好则相对更简 单明确，也更有意义，就是利用自己的所长，落实到对组织和他人的贡献上，和更多的人去分享知识。这也会成就一个人的价值以及生命的意义。
        CBR：您非常强调对人进行观察。在知识管理的过程中，观察是否也很重要？在这一点上您有什么建议吗？
        马利克：有时研究者、管理者会让人们通过回答问卷来评价自己，但大多数人对自己的优势、弱点并 没有正确的认识和成熟的看法，并不现实。人们的自我评估还缺乏目标与结果的明确对比，模糊了边界和标准，无法做到客观。对企业来说，必须清楚地了解员工的 弱点和优势，找到合适的人，担当相应的责任。这样一来，和人们一起工作，在过程中仔细观察就极其重要了。
        我自己的体会是，在选人的过程中，通过询问和回答，会发现哪些人不应该挑选，他对组织或这个项 目不合适。但剩下的人可能合适也可能不合适，接下来通过一遍遍的反复询问，也很难获得更有意义的信息，只能和他们一起工作，在过程中仔细观察。很多评估往 往都是儿戏，不能当真。决定用人之后，再通过一定的试用期，其间派给他各种任务，比如第一项是要求速度，第二项要求质量，第三项要求应用知识和专才，这样 就能很快地作出判断，而且结果很可靠。
        共进晚餐、交谈也可以让人体会到很多东西，这都是鉴别一个人的有效工具。选择人员总会很困难， 因为人是很复杂的，一定要共度一段时间，其间对人作出判断和评估，这样做了，当然也不能保证百分之百的不出错，但好过草率作出错误决定，而让不合适的人在 岗位上痛苦煎熬，最后项目失败，这人也被解雇，那样几乎是不人道的。