CBR：您说到不擅长团队合作的知识工作者，可以安排他去独自完成任务，但这只是知识的创造，而并非知识的分享。在知识管理的过程中，如果这类人不愿意与他人共享知识，又应该如何处理？
        马利克：这类人可能并不擅长和别人分享过程，但成果可以分享。比如很多人喜欢欣赏莫扎特的音乐 作品，其实莫扎特本人很难相处，但他的作品是完美的，这就够了，他的作品有价值远远比他本人讨人喜欢更重要。这也验证了一点，通过挑选合适的任务，把难以 消除的弱点放到与工作无关的地方，并不影响成果。同样的道理，当今的知识管理工作中，会有很多具有出色专才的人，比如一个人深谙国际税法或生物制药研究， 他的价值并不在于是否在团队中讨人喜欢、让人舒服，而在于他在这方面的工作水平；而对于另一类和人打交道的工作，这一点就很重要，做不好会成为成功的障 碍。在一个企业里，应该敏锐地辨识出不同人的优势和弱点，并分配到不同的工作中去，这恰好是企业存在的意义。但在这一点上，目前的企业面临着挑战。以前的 人工作业时代，人们可以被训练，可以批量设计合适的工种；而在知识工作者的时代，就要不停地变化任务，因为不同的人具有不同的优势与弱点，要适当调节整个 团体内的任务分配。这一点要求很高，但只有能做到这点的企业，才可以长期取得有效的成就。
       CBR：如果碰到对于共享知识有所抵触的人，采取什么样的方式会比较有效？
       马利克：一般会尽量告诉他在整个团队中，共享知识的重要性，但如果这样做还不奏效，那我就不再 去关注这事，而尽量做到让他的知识成果能够更好地共享。对于知识工作者，这种做法可能更合适。如果有的人对于人际交往很不习惯，那就跟他发邮件；有的人当 面交流时很容易走神，他看上去在听，但其实并没听明白，他可能很擅长写。所以一个领导者应该很灵活，能够去运用各种合适的工具。要从上到下，让员工意识到 应该让优势发挥出来，并对工作的良好结果感到愉悦。
       CBR：我想起一个观点，用“知识贡献率”来衡量员工的表现，而不是仅仅依靠业绩。您觉得这样做可行吗？
       马利克：我对这些做法并不了解，不过这往往是一些人为的实验性场景。在实际中，究竟有多少知 识、做了什么程度的分享，不易衡量。说起知识的共享，在一个大的组织中就会比较困难，并不是说只依靠严格的规定和纪律来管束。现代企业的问题是如何去协调 几十人、几百人乃至上千人，让大家共享知识，这是个很大的难题。所以我们在研究一些复杂变革的工具，更大程度、更高效地进行沟通,共享和整合大群体的知识 并产生最佳方案,规避常规直线沟通可能产生的问题。
       CBR：您非常强调信任的重要性，如果没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，有时甚至会产生负作用，这个观点是否同样适用于知识管理工作？
       马利克：信任确实很重要，人们相互信任时也会合作得更好；如果信任被破坏了，想要重获或重建，都会比较困难。即便这种糟糕情况发生了，知识工作者至少也还是能够做到分享知识成果，就是说，即便在人们相互不信任的情况下，也还是会有可用的、对组织有好处的结果。
       CBR：而您也认为，信任与感情并不一定有必然联系，感情是不稳定、不能依靠的，而信任的基础则是可预期性与可依靠性，您也推崇理性的、合理的信任。在这一点上希望能更加详细地听听您的见解。
       马利克：是的，这也是很多管理教育里面存在的误区，伴随着信任或不信任确实会出现某些感情，但 这不是原因。信任的基础并不是彼此喜欢、感受相近，这种状态是信任的结果，信任的基础是能够达到期望，所以，要坚守承诺，让自己可信，这对于同他人合作非 常重要。可以总结为一句话：心口如一，这也关乎一个人的性格与人品。当然这并不意味着管理者要把自己所想的都说出来，有意地不说某些事，这是有道理的。但 是，一旦说了什么，就必须是自己的真实意图，即使以后有所变化，也要告诉别人。这样才能让下属有安全感和信任。一般在一个组织中，日久见人心，只有始终守 信，才能得到信任。事实上，在工作中得到快乐，这并非必要，大多数工作本身都是难免枯燥无趣的，而重点在于兑现承诺，让人们从工作的结果中得到快乐