今天已经很少有企业会问为什么要做信息化了，而且很多企业已经初尝甚至是饱尝信息技术为企业经营带来的高效便捷。但是企业信息化的过程中无论是ERP还是OA，仅仅是一个工具，帮助企业经营运作的时候无形中产生了一座座信息孤岛。
　　为了搭建“信息高速公路”，让信息不再成为企业的短板，如何整理实施过程中产生大量的零碎信息成为了企业IT部门甚至是业务部门之间的热门话题。毕竟企业实施信息化过程涉及到企业不同岗位、不同层次的人。而且这些信息，往往又以非结构化数据存在，如会议纪要、解决方案、项目计划、系统异常信息 等，这些信息通常以excel、word文档的形式存在，但往往就是这些信息正是企业沉淀的知识所在，但这些知识的管理却成为了一大管理挑战。今日在著名技术社区ITPUB中掀起了一场关于“知识管理”的讨论
　　信息化建设过程产生的这些“知识”是整个团队的无形资产，也是甲乙双方的共同财富。但往往这些信息都无法很好的管理、共享，大多是分散在民间、消散在民间。如何才能更好的收集、管理、共享这些零碎的信息，来自各个领域的专家围绕以下的话题进行了讨论。
　　1、您的团队是否有这种“知识管理”的意识?有什么具体措施和工具吗?若操作层发现系统异常，采取什么措施反馈到实施团队?实施团队解决步骤是什么?
　　2、项目立项、项目计划、项目实施、项目服务这几阶段的知识管理，各自需要什么样的软件工具支持?哪些工具可以整合到ERP软件中的?哪些工具需要专业的独立软件?ERP软件需要具备哪些功能才会对实施过程提供有力支持，而不仅仅是一个“能用、能操作”的系统。
　　3、乙方实施团队是否有在各个实施项目之间积累、共享知识的机制?
　　知识管理工具很重要
　　一个成熟的实施方法论中，知识管理/知识传递是实施过程中一个重要的工具。其主要途径是通过文档沉淀，CrossTraining，TTT等形式实现。很多东西不需要借助一些硬性的工具，有一些是软性的，比如如何进行有效沟通，如何进行培训与被培训等等。如果真的要说硬性的工具，Doc-Track方面的东西，比如OA的知识管理，Sharepoint，甚至FPT、VSS(vb代码版本管理的工具，可用于Doc-Track)，培训方面的东西，不过我觉得这些东西都是次要的。至于知识共享，个人更倾向术业有专攻。
　　专人办专事激励很重要
　　在公司建立以行业项目为对象管理的知识库，或者启动统一的项目管理软件来进行协同管理。并排专人进行相关文档的分析整理工作。分行业的进行归纳整理，继续收集其他同行的行业实施经验，消化吸收，形成自己的行业知识库。并按照贡献文档的层次进行奖励和分享，循环如此，可以参考麦卡锡的知识库积累模式，这个是最终的目标。
　　最好有专业的项目管理软件，一个项目建立后，软件可以对项目进展进行监督和控制，各部门各层级的人提供相关的支持和配套的服务，调动和协调项目组的各项工作。甲乙双方的领导层可以随时关注项目的进展和存在的难点问题，是现场沟通之外最好的工具。
　　如果想在ERP这条路长走的更远，乙方必须进行项目经验的积累，不光是积累，还要进一步分析、收集、整理。最好形成整个行业的实施经验的积累，这个才是最有价值的东西。只有如此，新的人才会短时间内进入角色。经过短时间的培训，就可以弥补行业经验缺失这个关键问题，新的项目才可以远远不断的在可控制的范围内实施好。
　　知识管理≠形式主义
　　反观国内的项目文档管理，大多流于形式，项目做完，所有知识文档束之高阁，文档作用也仅仅是为了取得客户的签字，赚取自己的权责收入而已，从来不会认真的对项目经验进行总结和传递，缺乏内部的沟通和碰撞。