知识管理“做得好”的组织有很多，这里给大家介绍一下美国陆军和他们大名鼎鼎的AAR(After Action Review：事后回顾)。1944年，二次大战还没有结束，美国人认为士兵在战场上积累的战斗经验应该通过“显性化”管理起来，并在全军内部共享。这样 可以提升战斗力和减少伤亡;同时，只有将每次战斗的经验总结下来，才能对其进行研究和分析，以便进行改进和提升。于是，他们开始在每次战斗后，及时总结战 斗经验，最终形成AAR制度，并延续至今。
        下面举一个具体案例。
一支派往海地的维和部队奉命护送一支运输队去某地，原计划晚上6点返回，结果晚上10点才回来。原因很简单，回来的路上，车轮陷到沙子里。回来后，他们立即做AAR(按规定，AAR不允许隔夜记录)，他们按照固定的格式进行总结：
      原定的任务与目标是什么?
      答：原定的任务是护送运输队去某地并在18：00返回。
      实际发生了什么情况?
      答：实际在22：00才返回。
      为什么会发生这样的情况?
      答：回来的路上，车轮陷入沙子里。
      下次我们怎么办?
      答：修改管理制度，沙漠地区，每次出车，车轮安装防滑链。
      于是，一份AAR报告写好了(当然，这只是一个简述，具体报告内容则更为完整和全面)，第二天上报旅部，再由旅部上报到国防部知识库。显然，经过这一过程， 这支部队的战斗力提升了，这是一次螺旋式上升，也是一次管理创新，也是一次业务流程再造和优化。我在上一篇文章讲过，组织能力的提升就是要靠一点一滴的积 累和改进。同时，经过这一过程，也给后人留下了宝贵的经验，形成了组织记忆。后人可以不必再出现同样的问题，整个组织的能力提升了。
      AAR五要素
      下面我们分析一下为什么美军能把AAR坚持做下去，这里面有5个要素。
      目标明确 首 先我们看到，在AAR的过程中，要显化的知识内容是明确的，就是对刚刚结束的军事任务进行总结，且有明确的格式要求。在规定的时间，按规定的格式，总结规 定的内容。这一点很重要，我国很多企业搞知识管理，搞不起来，或者搞不下去，原因就在这里。让员工共享知识，却没说共享什么。最后，要么知识库里没有内 容，要么知识库里全是垃圾文件。搞知识管理，明确目标是非常重要的事情。知识管理是服务于组织战略的，要根据战略目标确定知识管理的目标，再分解出具体要管理的知识内容。目标明确了，知识管理一半的事情就搞定了。
      制度约束明确了要管理哪些知识后，要有具体的管理制度，才能保证知识管理持续进行下去。显然AAR不是美军士兵自愿，而是必须做的事情。管理制度很具体，规定了时间，规定了内容，规定了格式。管理要制度化，这一点不用多解释。
      价值认同 在 组织里，要把一件事情长期做下去，光有制度是不够的。中国人最清楚什么叫“上有政策，下有对策”。所以，要把知识管理做好，需要一种超越制度的东西。那就 是在文化上要求组织成员对知识管理，要有“价值观”上的认同。就是大家都认为搞知识管理是件有意义的事情，是值得为此付出一点辛苦，甚至牺牲利益的事情。
      美军的AAR能够坚持半个多世纪之久，就是因为每个人都认同做好AAR，不但可以提升战斗力，多打胜仗;更可以挽救无数战友的生命，让战友少流血少牺牲。这是一件有价值有意义的事情，值得为此付出辛苦，甚至为此流血牺牲。
      利益交换 现实中，价值观上的认同并不能完全解决问题，实实在在的利益往往更为有效。将知识管理做的好不好与奖惩制度挂钩。认真做好知识管理的人，可以获得更多升职的机会。
对于企业，这一点很重要。在企业里，打造共同认可的价值观更为不易，所以设计适当的利益交换条件是十分必要的。
      知识产权 美军AAR制度有一个基本前提，就是士兵的战斗经验是组织的“知识资产”，其知识产权归美国军队所有。这些知识如果不管理，将被士兵个人“私有化”，并随着他们的退役而被“无用化”。
      中国很多知识管理工作者都有一个共同的观点：知识管理能不能做好，领导重视是关键。其实，问题出在企业领导有没有将知识当作企业的“资产”来看待。
      有 的企业，员工中午吃饭时，饭菜没吃完倒掉了，老板看在眼里，痛在心里，于是出台了严厉的处罚措施。可企业的知识资产流失，却视而不见。企业的知识资产流 失，或者被员工个人“私有化”，这跟员工将企业的财物拿回自己家，性质是一样的。将知识当作资产来看待，知识管理才有可能做好。
      成功实施走“两步”
      分析完美军的AAR，我们来谈谈企业知识管理如何实施?第一步就是确定知识管理目标，要搞清楚到底要管理哪些知识。这个事情没搞清楚，知识管理将无从做起，也就注定了将会彻底失败。无论企业买了价格多么昂贵、功能多么强大的知识管理软件系统。
      梳理战略级知识 知识管理服务于企业战略。根据企业战略，制定知识管理目标。
      如果企业的战略是进入世界500强。那就要分析，进入500强需要提升企业哪方面的能力。如果需要“提升产品研发能力”，那就管理产品研发相关的知识。这个在上一篇文章里讲过，就不多说了。
      如果需要“提升客户服务水平”，那就管理服务客户的相关知识。统计客户会提出多少种服务需求，然后整理满足各种需求的最佳解决方案，然后保存到知识库里，再将这些知识推送给客服人员，或者是他们需要这些知识时，能及时获取。
      具体操作方法：
      先分析客户可能会提出的服务需求，找专家设计解决方案。然后培训所有客户服务人员。
      详细记录每次服务过程，并分析服务效果。当服务次数达到足够多时，统计分析将有意义。统计分析出实际有多少种客户需求，然后根据各次服务效果的统计结果设计出最佳解决方案。这个工作可借助大数据和知识挖掘软件工具。
      将解决各种问题的最佳方案，保存在知识库中。80%的客户需求集中在20%的问题上，这20%的问题的解决方案，要求客服人员熟练掌握。其他问题的解决方案，需要时能在知识库里及时找到即可。
      客户服务人员在熟练掌握各种解决问题的方案后，要对方案不断进行优化，螺旋式上升。新遇到的问题，要及时整理，设计最佳解决方案，并存入知识库。如果需要提升“设备管理能力”、“降低运营成本”等，都可以设计出相应的管理知识的目标和方案。
      梳理流程级知识 无论企业的战略是什么?提升效率和降低成本都是永恒的主题。把做各种事情的方法明确并固化下来，就形成各种流程。流程是用“复制”代替“重复的创新”，可以帮助企业提升效率和降低成本。
      做 ISO质量管理体系的企业都或多或少在做流程。只要有耐心，流程可以做得非常详细。有时候因为流程总在变，无法固化，于是一些企业就放弃了做这类事情的流 程。对于这类事情，在做完一次后，通过AAR，将过程整理出来，供后人参考，也是很有价值的事情。类似的事情做多了，自然可以总结出“共同”的内容，这部 分“共同”的内容就可以固化成流程。而“不同”的内容可以通过统计进行分类，然后总结出各类情况的处理方法。这样，不确定流程的事情也可以流程化。
      流程问题解决了，下面我们来谈一谈“流程的知识化”问题。管理要制度化，制度要流程化，而流程要“知识化”。这才是知识管理的重要内容。
      流程只会告诉我们先“做什么”，后“做什么”，而不会告诉我们“怎么做”。“做什么”是知识，而“怎么做”是更重要的知识。比如我们想做一个项目，流程会告 诉我们第一步是写立项报告，但我们可能不知道立项报告应该怎么写。如果将流程放到一个软件系统上，点击“立项报告”这个流程节点，可以出现一个新的页面， 页面上详细说明如何写立项报告，并提供格式模版，还提供以前项目的立项报告供我们参考，这样，我们写立项报告就容易多了。
      一些优秀的中国人，在外企可以坐到很高的职位，但来到国企或民企就“不灵了”，很多事情都做不了，原因就在于他原来工作的那家外企里面，做事情有明确的流程，并且流程都实现了“知识化”，所以做事情很容易。
      流程对应的知识，是重点需要管理的知识，尤其是那些重要的流程。
      梳理岗位级知识 企业的能力来自于企业里每个岗位上“人”的能力，而能力源自对相关知识的掌握程度。这一点很容易理解。比如：一个企业的财务总监是国内著名的融资专家，那 这个企业在融资方面将表现出很强的能力。管理好岗位知识，一方面可以提升组织能力，另一方面可有效防止人员流动造成的知识流失。事实上，中国很多企业做知 识管理的初衷，就是因为人员离职将知识带走，给企业经营造成严重影响。
      所以岗位知识是需要管理的非常重要的知识，尤其是那些重要的岗位。
      企业里每个岗位都对应着相关的知识。有多少岗位，人力资源部门知道，不用知识管理操心。知识管理工作者要分析每个岗位的知识结构。按原理性知识、技能性知识、事实性知识来分析，最终形成岗位知识清单。
      岗位知识内容较多，不可能全部管理起来。可按“掌握度”、“扩散度”、“编码度”进行知识成熟度分析。重要岗位，或者成熟度不足的岗位，其岗位知识是重点管理内容。
      企业里人力资源部门会做岗位胜任度评估，但一般都是按绩效来做，如果按岗位知识掌握度来评估，效果会更好。
      战略级知识、流程级知识、岗位级知识，只有把这些知识梳理清楚，才能知道要管理什么知识。梳理时，有专业的工具和方法，这是知识管理工作者要掌握的东西。
      中国很多企业在做知识管理时，没有做好，甚至没做这一步，所以也就不知道要管理什么知识，知识管理工作当然也就没有成果了。