知识分“隐性知识”和“显性知识”。所以，获取知识包括“隐性知识显性化”和“显性知识结构化”两方面内容。
       本期我们重点讨论“隐性知识的显性化”。
       隐性知识显性化的方法很多，上一期文章中讲的AAR就是其中一种。
       企业在做这个事情的时候，会遇到两个问题，首选需要显化的知识太多，全部都显化，成本太高，企业无力承担。企业不是出版社，不能天天在那里写文件整理知识。
       其次，显化出来的知识在使用时，并不能完全满足使用者的需求。存在 “显化到什么程度”的问题。比如中国的菜谱就是一种知识显化成果，其中文字一般是这样：中火，油炸片刻，取出后加盐少许。这样的文字，初学者根本无法按菜 谱做出菜来。但描写得过于详细，油温120度，炸180秒后取出，加入10克食盐。写成这个样子，对于专业厨师，又没有必要。
显化哪些知识?
       明确需要管理哪些知识后，就要考虑怎么管理的问题。首先我们来解决第一个问题：显化哪些知识?
       知识成熟度有3个维度，分别是：掌握度、扩散度、显化度。
掌握度 企业在某个领域的能力来自对这方面知识的掌握度。比如企业的财务总监是国内著名的融资专家，那这个企业在融资方面的知识掌握度就很高，能力也会很强。反之，掌握度低，能力当然也低，
       一个企业在某方面的知识掌握度低，就不要指望在这方面能搞出什么名堂。一些企业知识管理做得不好，原因就在于此。企业里一个懂知识管理的人都没有，又怎么可能将知识管理做好呢。
扩散度 扩散度指某方面的知识，企业里有多少人掌握，掌握的人多，扩散度就高。比如财务总监是国内著名的融资专家，但企业里只有他一个人掌握这方面的知识，那扩散度就非常低，这种情况就非常危险了，如果财务总监离职，企业将完全失去这方面的知识。
       显化度 显化度就是知识的显性化程度。知识显化后，可以方便管理，不再受人员流动的影响。显化程度高，也有利于知识的传播，提高扩散度。
我 们分析一下。如果某类知识掌握度很高，也有足够高的扩散度，就算显化度不高，对企业来讲，也没有太大的问题。在中国，打麻将的知识不需要显化，因为掌握这 方面知识的人足够多。这种扩散度极高的知识，不需要显化管理，靠隐性传播就可以了。反过来，重要的、扩散度非常低的知识就需要立刻显化了。
最重要的一条，如果某类知识非常重要，但掌握度不够高，需要通过建立知识创新螺旋来提升掌握度，这时，这方面的知识是一定要显化管理起来的。第一个问题“显化哪些知识”，问题解决了。
显化到什么程度?
       下面讨论第二个问题：显化到什么程度?
原则是：显化知识时，必须分析谁是知识的使用者。知识必须显化到使用者能看懂，而且“拿来就用”的程度。也就是按使用者的需求显化知识。这是知识管理跟文档管理的最大区别：文档管理只考虑把文件管理起来，完全不用想未来谁会用这些文件;而知识管理是根据知识使用者的需求，将知识显化成合适的形式。如果没有需 求，那就不显化这方面的知识，也不用管理相关文件。
举一下具体的例子来说明如何显化知识?
       一次设备维修活动结束后，应该如何显化本次维修活动涉及的知识呢?显然，将本次维修相关的知识显化管理起来，可以方便后面维修设备的人员。
显化哪些内容呢?
       首先，需要有制度明确规定：设备维修后，维修人员需要写一份维修报告，报告的内容和格式，也要有明确的规定。总之，让维修人员在规定的时间总结规定的内容，这样，相关知识也就显化了。这其实就是个AAR。
       报告里当然要写清楚设备的自然信息，是对设备故障现象的描述，还应该有故障原因调查过程的描述。然后是对维修过程的详细描述。设备修好了，应该分析为什么会 发生这样的故障，然后分析如何防止再次发生，要拿出具体的措施和方案。报告里还应该有本次维修更换了哪些部件、使用了多少耗材等记录。
       显然，把这些内容全部详细地写清楚，相关的知识也就显化了。但有个问题，如果上述内容写得过于简单，大量知识没有显化，本次总结没有意义;写得太详细，维修 人员花在写报告上的时间会很长。他维修设备用了一个小时，写报告花了两个小时。这样的结果，相信哪个企业都受不了。维修人员不是作家，不能天天在那里写报 告。
那到底应该怎么办呢?答案很简单，回到问题的本质，总结知识的目的是什么?如果目的是提升维修人员的维修能力，那就重点写“故障分析过程”和“维修过程”。 其他内容可以简单略过。如果维修人员的维修能力没有问题，总结的目的是降低设备的故障率，那就重点分析“为什么会发生这样的故障”和“如何防止再次发生， 以及具体的措施”。其他内容简单略过。如果目的是降低设备维护费用。那就重点描写“维修过程”和“耗材使用情况”，其他内容简单略过。这就回到上一篇文章 所讲的，做知识管理一定要目标明确。
       至于报告里知识要显化到什么程度，那就要看报告是给谁看。显然报告是给下次维修设备的人看，看报告的人一定也是维修人员。设备维修方面的基础知识，不需要描写太清楚。但本次维修过程中出现的问题、总结的经验，要写清楚。
       知识分类及显化方法
       搞清了“显化哪些知识”和“显化到什么程度”后，就可以开始显化知识了。先把知识分成3类：原理性知识、技能性知识、事实性知识。
       技能性知识，也就是Know how的知识。企业里，技能性知识是最受欢迎的。但是只知道“怎么做”是不够的，还应该知道其背后的原理，也就是原理性知识，就是Know why的知识。
       不但知道“怎么做”，还要知道“为什么”要这样做，否则，就是“知其然，而不知其以谓然”。
       事实性的知识(Know what)也是很重要的。把事情发生的过程，详细记录下来，做成案例，对后人会有很大帮助。
       显化知识的时候，按这3类知识进行显化。
       举个简单的例子。企业里的员工都需要掌握一个技能：布置会议室。
       那怎样显化这方面的知识呢?
       原理性知识 布置会议室，领导的座位要摆名牌。一号领导当然坐在正中间，二号领导是坐在一号领导的左边还是右边呢?这就是原理性知识。这些知识在企业内部一般不会被显化，但在全社会范围内早被显化了。所以需要在企业外部收集，整理好后，做成文件，变成企业内部的显性知识。
       技能性知识 有的领导喜欢喝茶，会议现场要安排服务员倒开水;有的领导主张节约，一律矿泉水。这些事情没有什么原理，全凭领导喜好。经验丰富的老员工知道接待不同领导应该怎么做，这些知识，就是技能性知识。
       显化这些知识，需要找到这些有经验的老员工，把他们多年积累下来的经验写出来，变成文字材料，也就变成企业内部的显性知识了。
       事实性知识 每次会议，会场布置完毕后，用相机拍照，照片就是图形文件，可以记录每次会场布置的情况。不管什么原理、什么技能，这次会议会场就是这么布置的。这就是事实性知识。留给后人参考，非常有价值。
       把3种知识组合在一起，作成文件，就将会场布置的知识全面显性化。
       知识挖掘
       隐性知识就是隐藏在人脑袋里的知识。所以隐性知识显性化，就是一个从人脑袋中将知识挖掘出来的过程，也叫“知识挖掘”。随着知识管理的发展，知识挖掘的方法也在与时俱进。
       第一代知识最早的知识挖掘方法可以用“简单粗暴”来形容。因为员工在工作期间创造出来的知识，是企业的知识资产，企业理所当然有权要求员工交出来。比如要求员工在完成 工作后写总结;通过师徒制要求员工传承知识;对于保守、不愿意共享知识的员工，人事部门会通过考评等办法给予制裁。对于员工的知识，企业会通过各种办法， 强制获取。AAR就是典型的例子。
       第二代知识管理主要是借助第二代互联网技术，更多的使用IT工具获取员工的知识。比如在企业内部的SNS里，通过论坛、问答、博客等工具，将员工的知识显化获取。积极共享知识的员工将能得到更多利益。
       第二代知识管理的特点就是“知识场景化”。就是通过在企业内部建立各种“场景”，让身处这些场景中的员工积极主动的共享知识。典型案例是，维基百科用了不到 10年，规模就超过经营300多年的大英百科。企业内部也可以建立百科知识库，参与贡献知识的员工，可以得到积分奖励，还可得到更多晋升的机会。
       第三代知识管理主要利用更先进的IT技术，比如大数据、人工智能等技术工具来获取知识。比如客服人员每次接到客户电话时，通话过程会被录音，语音文件会被转 换成文字文件，然后通过大数据技术和人工智能技术，从数以万计的通话记录中分析出客户一般会有哪些问题，以及每种问题的最佳解决方案。KM3.0是通过技 术工具来进行知识挖掘，其特点是“知识智能化”。
       隐性知识显化后，就成为显性知识。企业里的显性知识很多，但大部分都在员工个人手里，并没有被企业管理起来。怎样获取这部分分散在员工手里的显性知识呢?我们将在下一期讨论“显性知识的结构化”问题。
       根据企业战略，明确需要管理哪些知识，并把知识按“战略级知识”、“流程级知识”、“岗位级知识”分类后，就可以用知识成熟度模型分析，然后按分析结果决定显化哪些知识。