首先让我们看看什么是学习型的团队。按照曼彻斯特商学院研究人员对两千多个团队的调查研究，把团队分为三种类型：创造性团队、常规型团队和糟糕的团队。这三种类型的团队呈前大后小的枣核形的分布状态。创造性团队数量不多，在前端被称为梦之队；枣核后端的数量更少，是他们称之为地狱之队的糟糕团队；居于中间的是数量巨大的常规型团队。一个学习型的团队实际上就是曼彻斯特团队模型中的创造性团队。因为学习使团队进步，而进步就体现在能做过去所不能，创造过去所 不曾有。团队的基本功能特征是"协作"，协作的实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。在团队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。对于一个企业，这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。因此我们就可以得出这样的结论：营建学习型团队就是在团队中营造一种协作学习的文化机制和环境氛围，构造团体协作学习的交流平台，鼓励队员们在这个平台上共享知识、经验和提升学习能力。
       在一个团队中，每一个人由于其成长经历、受教育程度、工作经历等人生经验的差异， 他们所掌握的知识是完全不同的，有时差别大得惊人。每个人获取信息和知识的渠道、方法不同，获得信息和知识的能力也有巨大差异。这些差异连同个人个性和能 力的不同也导致他们利用信息和知识的能力不同。在团队中每个人所拥有和能够利用的知识是不尽相同的：我们把个人所拥有和可以利用的信息和知识叫作个人知识；通常我们还把已经向社会公开的，可以通过图书、报刊等文献获得的知识叫作公共知识。在一个团队中除了可以获得和利用公共知识之外，还存在着仅能供这个团队开发利用的知识，它可以在团队范围内共享、传播和使用，但不特别鼓励或者禁止向外传播。我们把这种知识称之为团队知识。这些知识中，有些在离开这个团队后就失去了意义，甚至完全无用，有些则可能被竞争对手使用，成为竞争情报。把知识按照这种方式进行区分，对于知识研究本身并没有多大意义，但是在分析和 衡量团队的协作型的时候确实很有用。特别是在考虑到团队知识管理的时候，这种区分会给我们带来很大的方便。
       要弄清楚知识管理，首先要了解另外两个概念：显性知识和隐性知识。简单地说，显性知识就是已经通过文献表达出来可以在一定的范围内进行共享的知识，比如已经 写进图书里、发表于报刊上，或者写进文档的知识，再比如记录在音像资料里的知识。在一个企业里，有些知识是记录在内部媒体上的，比如财务报表、销售记录、 客户档案、设计图纸、程序文档等。隐性知识是指那些存在于个人头脑中还没有表达为文献方式的信息和知识，或者是处于个人的控制之下，其他团队成员无法获得 和共享的知识。另有一种解释就是存在于大量数据和原始信息中，有待于将其挖掘加工为可供决策使用的知识。在这里两种解释都是我们所要使用的。在公司里。隐性知识的一种最容易识别的类型是如下的例子：
　　销售业务骨干离开公司后，公司重要的客户失去联系，原本良好的业务往来出现动荡甚至中断，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，宝贵的实践经验也随之消失；新员工加入项目时，因没有相关背景资料而很难上手。新接手软件开发工作的程序员因为没有程序文档或者文档不全而不得不放弃原先的软件版本，从头再来；新项目上马时，难以迅速检索到公司过去同类项目的相关文档和信息，因而无法有效借鉴已有的经验教训，花费重复的学习成本。
　　显然，由于隐性知识的个人相关性以及它的不可把握性，使企业付出了更高的成本，给企业带来了巨大的损失。那么，有什么办法来改善这种状况呢？有，就是知识管理。
　 　知识管理这个概念虽然已经"炒作"了多时，也吸引了很多企业家的眼球，但是它毕竟是一个新生事物。就连知识管理的定义也处在发展之中。美国德尔福集团执 行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔?弗拉保罗认为，"知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。"知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。《知识的进化》一书的作者维娜?艾利认为，知识管理帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结 构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。有人把知识管理定义为将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。还有人把知识管理等同于对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。实际上知识管理是企业在信息和知识层面上的协同学习和共享的工作平台和运转机制，目的是知识的协同开发与共享。这与我们的学习型团队建设的目标是一致的。
　　在企业团队中协同作业相对于协同学习已经发展得较为成熟了。包括资金在内的各种有形的资源的共享，已经有很多理论和技术，并且发展了像BPR、SCM、CRM、MIS、ERP、KMPRO这样的系统，而对于学习的协作、知识的共享和管理才是刚刚开始。
  在对创造性团队的研究中研究人员发现，像索尼、3M、惠普、宝洁这样的公司都创造出了一种开放动力的学习系统，这种系统能使每一个员工不断地学习、更新自 己。在这些公司文化中，占有核心地位的就是"源于合作的创新精神"。在一个没有合作精神的团队里，团队成员运用各种手段以达到个人目的，没有一种价值和目 标可以整合员工的行为方向，没有共同的目标和价值，就不可能形成健康的团队行为规范。共同的价值和目标的建立，需要的是企业领导人与员工及员工之间的理解 和沟通。
　　在一个企业团队中，理解和沟通是共享知识的必要条件，也是团队成员协作的必要条件。因此，需要培育一种能够增进理解和沟通的团队文化，而团队文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在团队成员的互动过程中逐渐形成的。在这个过程中领导人的作用至关重要，因为领导人和领导层有制定政策的权力，在公司的规章制度中要坚定不移地贯彻一种鼓励理解、沟通与合作的思想，这是一种有形的力量。领导人所采取的决策过程和程序，实际上内嵌了对合作、沟通、理解的扬、抑态度，在某种程度上这种无形的力量更加能够鼓励员工的沟通和合作行为。一个持有沟通和合作态度的团队，成员之间有比较充分的机会互相学 习，共享各自的知识和经验，同时也能够不断地引导员工自身的学习和提高。
　　建立员工培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。一些大企业纷纷把企业培训看作是提高企业竞争力的重要手段，甚至专门建立了企业大学来培训自己的员工。有没有培训制度已经成为员工选择就业岗位的一项重要条件，企业也把培训机会作为工资之外的一种回报手段。对于一个学习型的团队来说，企业培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具。企业培训不仅包括技术和业务培训、知识和技能培训，更包括企业精神和文化的传递与传播。特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少 的。团队的培训可以融合在业务运营和公司活动之中，形式可以多种多样。培训必须讲求效果，当然这并不是说非要有什么形式的考试不可。团队员工的培训必须是 有计划的、普遍的，不能是随机的，那样会挫伤员工学习的积极性，并且损害企业的沟通交流氛围，最终破坏公司的合作文化。
处于学习型组织中的成员，总是能够形成一种业务学习和探讨的氛围，在这样的氛围中成员们能够积极地参与业务学习，交流成功的经验，探讨业务技能和创新。这种 氛围的形成取决于一定的团队文化之下的行为规范。一般而言，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身"业务秘密"的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门的各个业务人员身上表现得尤为突出。但是，总有办法通过划分业务的范围和业务分层，来使得团队成员的竞争非直接化。把团队成员之间 的直接业务竞争限定在一定的范畴之内，可以使得成员之间的交流和沟通成为可能，否则团队精神就会荡然无存。另一个因素是业绩考核体系，因为管理层可以制定 不同的考绩和奖励方法，从而就有可能通过方法的选择促使员工选择协作还是非协作式的行为。有一个研究案例是这样的：某公司为了提高销售人员的推销策略和销 售技巧，希望业务人员能够把各自在销售实践中的经验和技巧贡献出来让大家分享，便特别设立了每季度一次的销售方案评奖。具体分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等奖项，每一个销售人员都把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，最后把所有的方案都汇集起来装订成册，发给大家学习参考。几个回合下来，这个公司各大区的销售就取得了突飞猛进的发展，公司也形成了很好的业务学习和探讨的风气。原来公司准备组织的业务观摩，已经演变为业务 人员之间经常性的互相交流和切磋。在不同性质的部门，可能需要使用不同的方法和激励政策，来鼓励这种业务交流和学习。
　　以知识管理的观点来看，学习型团队首先是能够对显性知识进行很好的管理的组织，包括对知识的识别、收集、加工、整理、存储和利用，同时还包括对隐性知识的挖掘。对隐性知识的挖掘 并不是一件简单的事情，我们需要改变工作和学习习惯，注意培养把成员的体验和想法以可以共享的方式表达出来，这通常会要求做出记录形成文档。为了保证对知 识的识别和生成纪录，我们还需要改进我们的业务流程和模式，就像为了搞好客户关系管理，除了向客户提供产品和服务，我们还要记录客户信息并整理到数据库中 一样。这样做并不困难，但坚持下去，并让每一个员工都这样做却很不容易。为此，我们需要一个很好的知识管理和学习交流的平台，可以将其理解为一套制度：一 套表格填写和传递制度、会议制度、讨论制度或者其他形式的制度；也可以把它视为一套计算机软件系统，或者一套基于知识管理和共享的网络系统；还可以将之理 解为一种以知识的生成和共享为核心的工作方式。