知识管理是为了企业战略服务的，不能为了知识管理而知识管理，那企业应该如何制定知识管理战略呢。
首先要做到特殊情况的管理；2013年春晚上有个小品《你摊上事儿了》。讲一个公司老板因没带证件，被保安拒之门外，不能进入写字楼。他打电话找到保安班长，保安班长认识老板，所以让保安放老板进楼。
在这个故事里，老板、保安、班长，三个人都没有遵守“凭证进楼”的制度。
老板认为自己是业主，出钱雇保安看门，最后自己却不能进楼，所以当然不会接受。深入分析一下，老板的想法是有道理的。本质上，保安的工作应该是让“业主”进楼，而不是让“有证的人”进楼。“凭证进楼”只是实现这一目标的一种方法。
保安班长作为制度的执行者，本应捍卫制度的严肃性，却带头违反制度。但这样的人在中国是最“吃的开”的。他通过自己努力，记住了每一位业主，所以他不需要看证件。他虽然没有遵守制度，却做到了“只让业主进楼”这一服务初衷。他很好的协调了各方面的关系，不但业主满意，他的领导也满意。这样的人在中国是非常受欢迎的。
保安本是 “坚持原则、遵守制度”的好同志，最后却屈服于班长的权力，放弃了原则。这样的人在中国是最“吃不开”的。两头不讨好，业主不满意，领导更不满意。领导会用“制度是死的，人是活的”这样的话来批评他。慢慢的，他学会了“中国式管理”。
有一个快递，送来的时候，人家家里刚好没人。快递员打电话给他，物主让他送到小区的物业服务大厅，物业公司给小区业主提供快递代收服务。快递员问物业服务大厅在哪里，物主告诉他地址，然而他却“送不了”。因为物业服务大厅与物主住的楼相隔一条马路，而路的那边不归他管，归另一分公司管。从物主家到物业服务大厅距离不到30米。快递员问物主怎么办，物主说这是你们快递公司制造的问题，理应由你们自己解决。
后来怎么处理的呢，快递员回到公司，对快递货品办理了退货手续，退回到上一级网点，然后对送货地址做了变更，并改由另一分公司进行派送。两天后快递货品被送到了物业服务大厅。
快递公司的管理者们应该能算清楚，快递员多走几步路“跨区”送一次货的成本要远远低于办理退货手续再加上“再次派送”的成本。管理者在制定制度时，不会想到这些“特殊情况”。问题在于，当这些“特殊情况”出现时应该怎么做呢?
在这个案例中，快递员严格执行了公司的制度，是个好同志。但他却没能给客户提供好的服务。他拖延了送货时间，也增加了公司的运营成本。
出现这些问题的根本原因，就是制度有问题，有问题就需要解决问题，这就是企业要做到的制度不断完善。制度在制定的时候，不可能想到各种“特殊情况”，所以就需要不停的修改和完善。快递员应该将问题反应给管理者，重新修定制度，调整区域划界,将整个小区划归一个分公司管理。大楼的保安们应该将问题反应到管理者那里，在“凭证进楼”的制度里再加一条，没带证件的业主，登记进楼;或者由保安调取计算机内的资料，确认业主身份后进楼。
总之，人是活的，总能想出办法解决各种“特殊情况”带来的问题。其实按照概率，一定会有一定数量的业主出现没带证件的情况，所以制定制度时本来就应该考虑到这个问题。
保安本是好同志，却不受欢迎。这是一种价值观的扭曲，而造成这个问题的原因是他严格执行了一个有缺陷的制度。他成为这个不完善制度的“替罪羊”。
现在很多企业在谈“管理创新”。不断优化管理制度和业务流程，不就是管理创新吗?创新不都是“轰轰烈烈”的事情，更多时候是“一点一滴”优化和完善的过程。而要管理好这个过程，就需要做知识管理。就是通过建立知识创新的螺旋，让组织能力不断的“螺旋式上升”。通过知识创新提升组织能力，进而为企业创造价值，这就是“知识经营”。
企业管理中很多问题被认为是执行力、领导力、沟通、心态、责任心等方面的问题，但真正的原因是创新能力不够，是知识管理问题。
银行的柜台业务员经常被客户骂，被骂后当然心情不好，就需要找心理医生。我经常跟他开玩笑说，如果企业把知识管理搞好点儿，就不需要心理医生了。你见过海底捞的员工或者是迪斯尼乐园的员工被客人骂吗?
海底捞大家都知道，我来说说迪斯尼。在迪斯尼乐园里，服务员跟孩子讲话时，要先蹲下来，视线要跟孩子处于同一水平，然后面带微笑使用标准语言跟孩子讲 话;服务员都受过培训，会使用任何一款相机，可以帮助任何游客拍照;任何一位服务员都可以帮助母亲给孩子换尿布;服务员会主动发现与大人失散的孩子，并将其送到公园管理处，而不需要“广播找人”。
当你把服务做到这个程度，谁还有理由骂你?
我们不能要求员工“用心工作”，而是应该要求管理者们用心设计管理制度和业务流程。被骂的服务员其实是不完善制度的“替罪羊”。
我们都不是神，不可能一次就设计出最好的方案，但我们可以通过创新，不停的优化和完善，这就是管理创新。技术创新、产品创新、服务创新也同样如此。
无论是迪斯尼还是海底捞，最初都不是现在的样子，都是通过不断的“螺旋式上升”才达到今天的水平。同样，在技术创新方面，无论是日本电器还是美国航空，也都有一个不断“螺旋式上升”的过程。
道理讲清楚了，现在我们来谈谈企业的知识管理战略。
首先，要看看企业战略是什么，然后用知识管理实现战略。简单的说，就是要想实现企业战略，需要提升企业哪方面的能力，然后就用知识管理来提升这方面的能力。
如果企业的战略是“提升产品研发能力”，那应该制定什么样的知识管理战略呢?
提升产品的研发能力当然离不开“人、财、物”方面的支持。要有一支研发队伍;要有研发经费;要有实验室、实验设备等等。这些问题不是知识管理的事情，人 的问题找“人事”，钱的问题找“财务”，物的问题找“行政”。当“人财物”的条件都具备了，是否就有足够的产品研发能力了呢?当然不会，这回需要知识管理 了。
“提升产品研发能力”可以再具体细化成：加快研发速度、降低研发成本、提升研发人员能力等内容。
加快研发速度最好的办法是“异步开发”，就是将产品研发过程需要的技术提前准备好，需要时，拿来就用。简单的说就是不能等到要研发汽车时，才开始研发发 动机，而是应该将研发汽车需要的技术提前准备好。这需要建立一套好的项目管理流程，还需要建立研发成果共用模块库(CBB：Common Building Blocks)。这样不但可以提升速度，还可以避免重复开发。
这方面最好的解决方案当数IBM的“集成产品开发(IPD：Integrated Product Development)”。
降低研发成本，最好的办法是开放式创新，就是把技术分成：核心技术、关键技术、通用技术和一般技术。企业的资源和精力是有限的，所以要将精力和资源投入 到研发核心技术上，并在这方面拥有自主知识产权。关键技术可以与其他机构联合开发。通用技术和一般技术就不要自己搞了，可以充分外包出去，让别人去做。企 业只有“有所为，有所不为”，才能集中精力办重要的事情，不但可以大大降低成本，还可以加快研发速度。
提升研发人员能力，最好的办法就是建立知识创新螺旋，通过螺旋式上升，提升能力。这一点已经在前几期文章中充分阐述过了。研发人员的能力来自他们的知识 结构。而知识可以分成：原理性知识、事实性知识、技能性知识。原理性知识可以通过培训解决，而事实性知识和技能性知识，通过培训是不够的，需要在实践中积 累。
过程分析清楚了，知识管理该做什么自然也就清楚了。
建立共用基础模块库(CBB)需要将研发成果显性化管理。显化到需要复用时，拿来就用的程度。每个项目结束时，要分析哪些项目成果需要制做成共用基础模块。知识显化后，对显性知识的管理，包括如何收集、管理、保护、推送、呈现等内容。
联合研发和技术外包实际上就是从组织外部获取知识。是知识资产管理的内容。包括确定哪些知识需要从外部获取，制定获取方案及实施，知识产权管理等内容。
建立知识创新螺旋，需要将项目产生的知识及时显性化并传承给研发人员。通过制定结构化的项目管理流程，可以及时收集项目各阶段产生的交付物。但项目过程 中积累的经验、技巧、方法等内容，需要通过主动式知识挖掘活动来收集整理。项目每个阶段结束时，要及时进行总结，尤其是当项目未按计划进行时，更要深入的 分析原因、总结经验、然后调整、完善管理制度，优化流程。
在这一过程中产生的新知识需要显化并管理起来。然后，还要将这些知识有计划的推送给需要这些知识的研发人员，实现研发人员能力的螺旋式上升。
以上是我们以“提升产品研发能力”这一战略目标为例来说明如何制定知识管理战略。如果企业战略是“提升销售能力”、“提升管理能力”、“提升产品质 量”、“提升客户服务水平”等内容，当然也有与之对应的知识管理战略。总之，知识管理是为企业战略服务的，不能为了知识管理而知识管理。