在如今的经济状况下，企业和个人一样，其主要竞争优势越来越多地来自于企业自身所拥有的独创性知识。不同的企业和个人获得公共知识的能力和途径可能没有差别，但对事物的独特理解所带来的特殊价值才是竞争优势的真正源泉。第一个发现有机会在两个不同证券市场间进行套利操作的证券交易商可在其他交易商也发现这个秘密之前获得巨额回 报。如果一家公司深谙在某个地区市场（比如中国）的竞争之道，就会比其他无此能力的公司拥有更大的优势。
简言之，在整个公司内部共享有关客户、竞争对手、产品、生产技术和新兴研究项目等的独到见解，是非常有价值的一件事。当然，在实际工作中，企业利用这类知 识要比个人的难度大得多。作为个人，他的知识在自己的头脑之中，可随时运用；而作为公司，包括小公司，要利用几百名员工头脑中的知识会很困难，尤其是当员 工分散于各地时。对于多元化的大型公司，这一工作更牵涉到分布于多个专业领域、多个地区甚至多个国家的成千上万的高素质专业人才和管理人才。虽然利用好如 此分散的知识可能很难，但这种大规模的知识共享一旦成功，其产生的力量会使最聪明的个人和最高效的团队都相形见绌。
很多企业长期以来习惯于用电话和传真机这些普通技术手段分享知识，效果也还过得去。过去十年以 来，通讯、软件和电脑技术的发展为快速高效地共享知识开辟了全新的天地。随着这一趋势的发展，众多领先的企业、学者和管理咨询人员越来越相信，未来属于能 够管理好知识的大企业。为了能将企业的全部独创性知识应用于企业面临的每个问题或事务的处理上，企业高管们已经在知识管理这一新型管理理念上投入了数 十亿美元。
当然，知识管理取得了一些进展。但是，如果目标是要用企业最佳的独创性知识解决其所面临的每个问题，那么目前大多数应用中的知识管理可以说才刚刚开始有些回报。多数企业的知识管理无外乎以下三种模式，其成效各异。事实上，许多企业是三管齐下。
1. 盲目建设式
有些企业的知识管理完全依赖于投入巨资开发文件管理系统、共享服务器和其他技术解决方案，认为 这样就足以让员工分享他们的知识，所达成的结果却只是低下的效率。如今，大型企业的文件多不胜数，而且很多文件要么已经过时、要么质量不高、要么难以加以分析利用。即便有耐心努力地去搜寻，最终获得的有价值的、便于利用的知识也可能寥寥无几。
2. 自上而下式
员工数量庞大的企业通常利用企业内部网站向员工灌输知识。在向下宣传最佳做法或介绍新的产品功 能时，这种模式的知识传递效果很好。但这种模式无法避免所有中央集权模式所固有的局限：文件作者是否知道需求者真正想要的是什么知识？或者只是靠主观臆 断？文件作者是否是所编写内容领域的专家？是否多数员工都知道谁是专家？这种模式所造成的结果通常是：传达的知识对大多数一线员工并没有太大的价值，更别 提那些具有最佳专业技能和知识水平的员工了。
3. 百花齐放式
第三种模式相对更为成功一些，尤其是对那些技术投入分散化的企业而言。该模式的做法是让企业内 部各部门解决自身的知识共享问题。哪家大型企业没有若干由数百人组成的志趣相投的团队呢？比如专攻某一产品或设计难题的小组，或者服务于同一行业的专业销 售团队等等。这些部门中的知识创造者和需求者通常彼此熟悉，交换意见很方便，因此这些部门可以选用自己认为理想的技术解决方案来设计出在小范围内适用、针 对性强的知识管理模式。知识创造者能够获得同事的认可，从而激励他们创造并分享更多的知识。一个部门中通常会有一名资深人员注重知识的交流，会在相关技术 和人员上进行投入，以建立一个高质高效的内部网站或网络门户，从而方便知识需求者轻松获取知识。
由于这种分散共享模式有助于在各个志趣相投的员工小组之间交流知识，因此行之有效。但如把这一 模式应用于整个企业的知识共享，往往成效各异。在小组内部这一有限的范围内极为成功的专业知识共享模式若推广到整个企业，通常会出现大量惨痛的失败，经常 要付出高昂的代价。很明显的缺陷是，这种分散式共享方式和技术手段缺乏通用的规范或标准，因此通常只在一小部分课题极窄极专的员工小组中间适用。对多数企 业而言，这一模式远远无法发挥在企业层面实现知识共享的巨大效益。
事实上，创造知识和交流知识对价值创造的贡献要远远大于知识管理。要创造真正的价值，关键是要 认识到：对企业真正有价值的知识主要储存在最优秀的企业员工的大脑中。而且，如果没有一个公平的回报，这些员工就不会花费时间和精力把他们所拥有的知识加 以整理并分享。当然，这些知识还要有较高的质量以值得寻求者去搜寻。
简言之，在公司层面实现有效的知识分享很大程度上不是技术上的问题，而是组织问题：即鼓励互不相识的人为了共同的自身利益通力合作。当然，有一个广为人知、屡试不爽的办法可以使互不相识的各方彼此交换各种有价值的东西。这就是市场。
当然，大规模的公共知识市场早已存在，其载体是书籍、文章及图书馆等公共服务机构。近年来，亚马逊网站、美国在线和雅虎等公司成为企业外部公共知识的新型市场。但是，可以交流企业一线员工头脑中所储存的、有价值的独有知识的内部市场并没有形成。
那么，如果产品是由经验和个人思想得出的有价值但却无形的知识，企业如何才能建立一个有效的内部市场？市场要有效运转，离不开具有价值的交易物品、价格、交换机制和供应者之间的竞争等要素。而要使市场更好地运转，标准、规范、规定及市场协调人经常也是必须的。
只有交易对象的价值值得买卖双方去投入时间和精力，市场才会形成。通用知识，顾名思义，基本是不需要交易的。只有独有的知识才会需要交易（参见附文“知识还是信息？”）。
从买方的角度看，要通过市场方式获取的知识必须比从其他方式得到的知识更深刻、更符合买方需求，而且要更容易找到、获取和吸收利用。通过企业内部知识管理系统可获得的知识通常无法满足这些要求。
鼓励知识的创造者创造满足这些要求的知识非常关键。几乎所有企业内部产生的知识性文件，无论是 对内的短小备忘录，还是布满图表的文件，都需要有口头讨论作为后备。对于没有机会与专家当面探讨的读者，企业就要采用类似于文章作者署名的做法来使创造者 有动力创造出高质量且易于理解的知识性文件。只有这种形式的知识才可以投入市场交易。这类“知识对象”使得知识的“买方”无需与作者当面沟通就可理解其思 想。然而不幸的是，大多数企业的文件一般都无法达到这一标准。
在企业内部的知识市场中，作者所获得的回报通常就是其在企业内部个人声誉的提升。 
界定交易对象是给交易定价的基础。作为知识市场的供应者，作者要付出“成本”，亦即花费精力有 目的地创造知识，必须能获得合理的回报。在企业内部的知识市场中，作者所获得的回报，通常就是其在企业内部个人声誉的提升。如果其所提供的知识能够赢得同 事和上级的关注，从而有助于建立个人声誉，这对知识的创造者来说是莫大的激励。而对于买方（即寻找知识的一方），如果他们认为在市场上获取有价值的知识所 需的时间和精力成本比打无数电话寻找专家等方式更低，他们就会到市场上去获取知识。
企业现在的任务就是要提供一个交换机制，使得知识的供需双方能够出于共同的自身利益来到知识市场。要实现这一目标，企业需要在基础技设施和维护人员两方面进行投入，使知识能够顺利交换。
企业内部的知识市场有其独特之处。首先，企业是建立和维系知识市场的最终受益人。因此，企业而非知识的需求者应负责对知识的创造者给予回报，以确保他们有动力去创造有价值的知识对象。
确保知识的创造者得到合理的回报，经常是整个机制的最大难点所在。个人的独有知识能使其在业绩 上胜过其同事。但是，一旦将该知识变成文字，其他人便能吸收利用，从而使作者原有的优势不复存在。因此，关键就在于要让那些贡献出自身独特而有价值知识的 员工获得比不贡献时更多的表彰和更大的成功。为此，企业必须创建一种文化，鼓励有才华的员工将有价值的原创知识变成文字贡献出来。这其中一部分工作就是建 立一个奖励机制，对业绩突出又贡献出自身知识的员工给予相应的表彰、提薪或者升职，使其比那些没有贡献出来的同事得到更多的回报。
这一要求还意味着企业必须保护好员工的个人知识产权，必须明确认定知识的所有者及各种回报的接 受者是知识的原作者，而非原作者的顶头上司或拿了其知识去做报告的人。这样的规定非常重要，它不仅能保证知识产权的正确归属，更能鼓励最善于思考的员工 （无论其资格或职位等级）在将来进一步贡献高质量的知识。对渴望被认可的年轻员工而言，没有什么比自己的想法被归在了某个上级名下更能打消他们积极性的 了。
在企业内部，对话是交流有价值的独有知识的理想方式。如果寻求知识的员工能够找到乐于提供帮助的专家，他们就能很快弄懂并掌握所需的知识。无论是一对一的传授还是集体传授，知识传授者通常都会觉得因为自己获得了同事和上司的认可而得到了回报。
那么，企业为什么不能仅依靠对话来分享知识呢？原因是，在对话时，专家通常没有对问题进行严谨 的思考，也没有将相关知识转化为知识寻求者能充分理解并吸收的形式。还有一个更大的问题：知识寻求者可能不知道如何才能找对人。最大的问题是对话比较耗费 时间，尤其是对提供知识的一方来说。如果相关议题引起了热议，大型企业的专家可能会不胜其烦，还会影响手头的工作。但是，如果能创造出人人都能获取的知识 对象，专家就可从中解脱出来。而且知识对象还至少能让员工在与专家进行更高层面的讨论前对知识有个基本的了解。
对话始终都将是企业内部知识交流的主要方式。但知识市场的魅力就在于它能够大大扩展独创知识的 传播面，从而造福整个企业而非少数个人。但是，由于知识的需求者可以从多个渠道得到所需的知识，知识市场必须要能提供令需求方满意的产品方能有效运行。这 同时也意味着要让作者保持不断创造高质量知识的动力。在实际工作中，这种动力将体现为多个知识创造者为争取得到表彰而展开竞争。
所有市场都因竞争而繁荣，知识市场也不例外。和所有知识财产一样，知识对象以质量和受欢迎程度 来争夺读者的关注。实践表明，企业如果能对创作出质量最高的（根据专家和高管的评定）或最受欢迎的（根据下载次数）知识对象的作者给予某种形式的表彰，就 能确保这些企业内部的作者有动力在质量和受欢迎程度两方面都展开积极的竞争。
知识市场的交易成本，即创造和获取知识所需付出的时间和精力，必须是可承受的。企业内部的知识 市场要满足这一要求，就必须制定有关的标准、规范和规定，以降低成本，消除买卖双方的顾虑。标准有许多，从用以界定知识内容的模板到便于检索相关内容的文 件分类方法等不一而足。规范也有许多种，包括哪些类型的知识可在市场上交易，以及哪种类型的文件可作为知识对象进行交易等。规定包括所有用以支持这些标准 和规范的内部规章制度。
到目前为止，企业在知识管理上的大部分投入是安排人员来建设和维护技术平台，但这还不够。在真 正的知识市场中，需要有人推行市场标准和规范，并在执行规定上行使评判职能。这些人类似于股票市场中的经纪人和交易专家，他们是市场内部人员，深谙知识市 场运行机制，能够协调市场的运作。市场协调人无须组成庞大的行政系统，如果是一家大型投资银行，最多24名协调人便足以应付企业内部知识市场的运行和管 理。如果没有市场协调人，完全依靠供求双方自行遵守规范和标准并实行自我管理是行不通的，因为供求双方不熟悉这些机制，缺乏利益驱动，也没有时间这样做。
安排一些文字编辑也很有用，他们可以通过与作者口头简单沟通为其图表添加文字内容 
一组市场协调员将构成该市场核心领域的知识服务人员。他们的工作包括确保每个供交易的文件都附 有标记，从而为有效查询提供必要的信息；他们也要确保读者在下载或阅读文件前获得足够的相关预览信息等等。安排一些文字编辑也很有用，他们可以在与作者口 头简单沟通的基础上，有效地为一些图表添加文字内容，从而把其变成具有相当质量的知识对象。
另一组市场协调员将履行“知识领域管理员”的职责。一家大型企业可能会拥有数百个这样的知识领 域，每个领域都有一组志趣相同的用户。这些就是我们之前讨论过的分散的部门，它们致力于促进自身共同的利益，在知识共享上获得了成功，但仅局限于部门内 部。界定多个知识领域的目的是对这些部门内部知识成功共享的条件进行复制推广，但所采用的方法符合全企业公共知识市场的共同标准和规范。每个知识领域的 “管理员”通常是一名高层管理人员，该管理人员可能会指定部门中的某位员工负责管理投入知识市场的内容。他们将决定哪些达到了知识对象的标准，或者哪些只 要做些改进就可以满足标准。他们同时负责激励相关专家在其感兴趣的知识领域里做出新的创造并转为文字。另外，他们通常还负责维护并删除过时的内容，检查出 是否存在任何需要填补的知识缺口。
将市场法则严格应用于知识管理，这是个相对较新的理念。因此，目前还没有几家企业贯彻了这一理念。但是那些已经贯彻了这一理念的企业已经显示出了相当可观的潜力。
我们来看 J.M.Huber 公司的例子。J.M.Huber 是美国一家私营企业，下设三个不同的业务分部。1995年，公司管理层引入了“事后评估流程”，旨在从项目和业务活动中汲取教训，以改善今后的表现。与生 产工艺和工序等领域相关的经验教训可能只适用于其中一个业务分部，而与战略、安全或营销等领域相关的其他经验教训则可能对所有三个业务分部都适用。项目团 队的成员在项目结束后，会开会探讨三个基本问题：发生了什么问题？为什么会发生？应采取什么措施？到会议结束时，项目团队会制定出一套行动方案，并就相关 经验教训列出一个清单，用以提高今后的工作业绩。所有结论都将提交到一个公共的电子文档图书馆，企业所有员工都可以通过门户网站访问。
目前这项流程已成为了 Huber 公司企业文化的一部分，而且该公司的数据库中已存有8,000多份报告。为什么能取得这样的成绩？因为管理者能把自己关于特定领域的专业知识提供给知识寻 求者，同时又能在其他部门的同事中和高管层中树立声誉。知识市场一旦形成，知识创作者和寻求者就会在各自的利益驱动下推动市场发展。Huber 的管理者指出，这一知识的交流有助于改善企业的业绩。
对工作内容基本上全都是和知识打交道的高素质专业团队来说，还有另一种情况体现了知识市场的魅力。这类情况的例子包括制药企业的研发部门、石油企业的勘探和生产部门、投资银行以及律师事务所和会计师事务所等专业服务机构。
有一家这样的公司就在内部专业人员中长期使用一套知识共享系统。这家公司在将市场法则严格应用 于该系统后，提高了共享知识的质量，剔除了过时的内容，任命了各知识领域的负责人，引入了市场协调人，并对技术平台进行了升级。结果，生产率立即有所改 善。在几个月内，每名专业人员的月平均文件下载量从3个增加到了7个，增长了一倍多。而每个下载文件的平均检索量从5次下降到了1.2次，说明目前用户几 乎每次检索都能搜到想要的内容。
这些关于企业内部知识市场的早期实践听着像是传闻轶事，但知识共享及生产率提高的潜力是毋庸置 疑的。美国1.37亿工人中有约4,800万名知识型员工，单独一家公司雇佣的知识型员工即可达10万之众，甚至更多。即使是仅雇佣几百名知识型员工的小 型企业，也有潜力可以建立企业层面的知识市场促进知识的创造和交流。不过，按理说规模最大、业务最广且地理分布最为分散的企业建立知识市场的效益将是最可 观的。因为这些企业专业人员数量庞大，彼此间连见面都不大可能，更不用说相关知识的交流了。
话虽然这么说，但要在企业层面建立有效的内部知识市场，任务相当艰巨。在一家大型企业内部要创 建一个初步的知识市场，每年需增加2,000万至3,000万美元的开支。这笔开支主要将用于知识服务人员团队的建设，他们将履行市场协调人的职责。在对 这一支出做成本-收益分析时，高管们会和评估 IT 支出一样，易受主观因素的影响。然而，很多美国企业每年在知识型员工身上支出的薪金就达数万亿美元，这还不包括在辅助技术上投入的资本。对于它们来说，任 何投入，哪怕能使其劳动生产率提高一个百分点，也都是值得的。
在实际操作上，要建立知识市场，首先需要至少在一个知识领域形成企业层面的初步知识市场。具体知识领域可以是有关竞争对手行为的战略知识，或者与营销或人力资源等职能部门事务相关的专有知识。
然后，企业需要建立一个“图书馆”，并且至少收藏一些高质量的知识对象。如果连这样的最低标准 都达不到，用户将可能就会认为没必要花时间去知识市场中查找自己所需的知识。知识市场的价值主要取决于其所拥有知识的数量和质量，以吸引有需求的人员。如 果图书馆的书架上只有10本编写质量很差的图书，谁会去光顾？然而，经验表明，即使只有750～1,000个高质量的文件，也足以吸引众多有需求的用户， 从而建立一个有效的知识市场。要建立知识市场，通常需要系统性地找寻和更新具体知识领域的现有最佳内容，同时还要提供符合质量标准并有潜力在以后进行补充 的新内容。这项工作要求管理层或者通过明确表彰、或者通过强制命令、或者两者方式并存，来激励拥有独创知识和最佳交流技能的员工自愿创作出高价值、可供交 流的知识内容。令人欣慰的是，充满活力的知识市场一旦形成，即使开始时规模很小，它都会逐步靠自身的生命力获得发展。
企业内部最优秀的专业人员头脑中的独创性知识是企业竞争优势的来源。企业层面的知识市场如果富 有效力而且效率很高，就能以过去的知识管理手段无法企及的成效为企业带来竞争优势。企业通过建立一套知识市场机制和一种鼓励员工彼此间共享有价值的知识的 企业文化，就可以整合众多早已存在于企业部门层面的小型知识管理系统，为其中的供给和需求提供聚集的平台。
要有效管理知识，首先必须分清“信息”和“知识”，因为这两个词经常被混淆。如果说信息是供决策用的原料，是资料，那么知识就是人们思考的依据。人们看到交通灯转成红灯时，就会获得相应信息并决定停下来。而决定停下来是因为人们拥有红、绿、黄灯所代表含义的知识。
企业通过在合适的时机向合适的管理人员提供合适的信息，就可从信息中获得竞争优势。如果信息不及时，就会毫无价值。回望过去几十年，各企业在 IT 方面的投入都为员工的工作提供了有用的信息。这些投入大都获得了良好的回报，而在知识管理方面的投入却并非如此。
大型企业如果能使一些深刻的见解在企业内部得到有效交流，使员工在决策和行动时有新的思维，那 么它们就能从知识中获得竞争优势。这是比信息交流高得多的标准，因为要实现知识的交流，人们必须被对方提供的思想、事实和逻辑的质量所打动，相信他们所要 去获取的知识要优于自身现有的知识。
人们获得知识的途径除了个人经验以外，还包括正规的培训、与他人的对话，以及阅读、观看和聆听 成文的知识。知识管理通常指企业为提高独有知识在内部的交流所做的投入，其交流方式包括对话和文字内容。麦肯锡建立企业内部知识市场的方式以文字形式 的知识交流为主，尤其是在管理人员和专业人员之间通过电子形式交流文字知识。
知识的本质决定了它的生命比信息要长得多。例如，对于一个企业来说，有关竞争对手市场表现的知 识可能在几年之内都保有价值。然而，即使是最具独特性和独创性的知识，比如公司最优秀的专业人员所掌握的知识，也会经历一个逐渐贬值的曲线过程，最终变成 公共知识。掌握关键业务机密的专业人员为防止信息贬值，最初可能不愿意与大家分享。但随着秘密逐渐公开，独有知识最终会达到“半衰期”的一点，此时，如果 企业内部广大员工能很容易地获取其蕴含的深刻见地，该知识就能为企业带来最大价值。