马云曾说，员工离职的原因归结起来就两点：钱，没给到位;心，受委屈了。调研数据也显示，在员工愿意留任的因素中，获得职业发展、工作价值感，以及工作和生活平衡是继薪酬之后的主要选项。
　　这也说明，企业一味追求利润最大化的时代已经过时了，现代企业更应该追求企业利益和员工个人利益的双赢局面，因此需要更加关注企业和员工的心理契合度。
　　那么，员工的真实需求是什么?什么样的工作、怎样工作，才会让他有激情、有价值感?
　　绘制工作价值图，找到员工内驱力来源
　 　如果管理者能把握好员工的价值观，就能够了解员工对组织的期望，判断员工对组织核心价值观的认可程度，从而为提升员工的组织忠诚度做准备。另外，把握好 员工的价值观，还可以激活员工的自我意识，使其认识到自己努力或不努力工作的真正原因，并进一步实现行为的调整、改变，实现自我提升和发展。
　 　但是，价值观有很多，哪些价值观才是在工作中最重要的呢?通过大量文献和量表研究，北森研究院发现，一些最重要也最常用的价值观，它们可以按照“个体 (individual)-群体(collectivism)”、“物质(material)-非物质(nonmaterial)”两个轴分为四个方面： 生理安全、社会、自尊、自我实现，而这恰好与马斯洛的需求层次理论一致。
　　生理安全是个体最基本的需要，主要指的是维持个体生活所必须的物质条件、避免危险和不适的保障性需求。
　　社会属于较高层次的需要，指的是个体希望与他人建立关系，融入社会，获得归属感的需求。
　　自尊指的是他人对自己的认可以及自己对自己的认可的需要。满足这部分需要会使人对自己充满信心，体验到自己的价值。
　　自我实现指的是促使自己的潜能得以实现的需要，使人关注工作本身，全力以赴地解决问题，发挥个人能力最大化的需要。
　　个体看重的价值观在四个方面的分布情况，一定程度上反映了他们对生理安全、社会、自尊和自我实现四方面的需求状况，因此可以给予有针对性的激励。
　 　不同的员工看重的价值观是不同的，它们会影响员工的工作动力、满意感和行为，并共同作用于工作产出和绩效。而当我们将一个员工最看重的价值观和最不看重 的价值观标记在模型图上，就能绘制一张属于这个员工自己的工作价值观地图，并且也就找到了决定这个员工工作状态的“真北”。
　 　比如，通过测试等手段，我们为一位销售主管绘制一张价值观图，通过图了解到这位员工最看重的是“成就、认可、经济”这几个价值词，最不看重的是“传统、 安全、舒适生活”。这说明他更看重那些具有较强个体独特性的元素，关注是否能在工作上取得成功，能以高标准来要求自己，希望出色地完成任务，很在意别人对 自己的看法，并且认为物质报酬是对自己成就的一种认可。相对而言，并不太看重舒适、稳定、压力小、按照固定模式做事的工作。
　　这种价值观的员工就需要创造条件让他最看重的东西在组织中得到实现，比如给他具有挑战性的工作内容，充分授权，并且给予他期望的薪酬回报等。如果不能实现，就会造成员工与组织的貌合神离，离开只是个时间问题了。
　　价值观契合，才能有效保留和激励员工
　　所谓价值观契合，不能空谈“我跟你是一致的”，而应落实到员工身边的具体情境中，包括工作内容、上级领导以及组织氛围等，也就是说，企业必须设置条件满足员工对价值观的追求，具体可以落实为如下三个方面：
　　1.给员工适合他的工作内容。
　 　根据员工的核心工作价值观，在工作内容上进行调整，以调动其工作的积极性。比如，看重“专业”价值维度的人比较重视自身专业能力的发挥，分配给他的最好 是有着较强的专业性、需要深入钻研的工作。而看重“挑战”的人有克服困难和障碍的性格特征，可以将那些有相当难度，但完成后成绩很显著的工作交给他。对于 看重“传统”的人，则可以将那些需要严格执行规章、规则的任务交给他们。
　　2.用适合的领导风格来管理员工。
　 　采用适合员工价值观的管理方式才会使员工顺从管理，保持良好的上下级关系，有利于工作的开展。有的员工看重“自主”，管理者就不要过多地干涉和指导，而 应该给下属较多自己决定工作方式、安排工作进度的自由。有的员工看重“认可”，领导就需要多关注其工作表现，对其出色的工作成果给予及时肯定和表扬。
　　3.创设适合的组织氛围。
　 　为员工创设符合其价值观的组织氛围，才能让员工安心工作。对于看重“工作与生活平衡”的员工，就需要为员工提供较为舒适的工作环境和灵活的工作时间。对 于看重“成就”的员工，创设竞争较为激烈，高效、积极进取的氛围更适合。而对看重“同事关系”的员工，和谐的人际氛围才能更好地留住他。
　　当然，工作价值观模型图不仅可以用于保留和激励，也可以在招聘中使用。要提高招聘的有效性，企业不仅要考虑人与岗位的匹配，更要关注人与组织的匹配，以及人与团队的匹配，通过识别应聘者工作价值观可以判断其与组织、团队、岗位的匹配程度。