知识管理的成功，需要哪些因素呢。通过对多家企业的知识管理成功案例分析，对最能说明的变量也饿进行相应的鉴别，结果发现，所有成功的项目都存在九大因素。
一 以知识为导向的文化
二 技术的和机构的基础结构
三 高级管理支持
四 与经济学或产业价值的联系
五 适度的流程导向
六 明确的观点和语言
七 并非次要的刺激性措施
八 一定层面的知识结构
九 知识传递的多种渠道
乐于接受知识的文化，显然是项目成功的重要条件之一。但是想要在没有前提的情况下，就想建立起来这个因素是不可能的。以知识为向导，首先你必须对知识有积极的取向；雇员聪明，求知欲强，愿意经行自由的探索。在有文化中不能有知识的禁锢；公司员工需要对公司没有怨恨，不会每天担心知识共享会使得他们自身丢掉工作。最后知识管理项目的类型必须要适合其文化。
建立积极的知识文化教育是至关重要的，尽管我们相信，所有的企业在企业文化中都应该对知识有一个积极的取向，但许多公司没有这样做。在建立积极的知识文化过程中，重要的因素是企业吸引和雇佣的人员类型，在学校和先前的工作中能主动去追求知识和运用知识的员工就应该会保持这种习惯。企业员工很多是不乐意与别人共享知识的，中国有句传统古话叫教了徒弟，饿死师傅。而在公司也是如此，每个人的知识在公司中都具有其自身的独特价值，一旦这种价值消失了，会影响其留任情况。
在扬．鲁比肯公司，知识主管告诉我们，在创造性方面确实存在着压抑企业活力和独创性的力量。"贬低派生物"这种占主导性的态度导致员工对共享和运用已创造知识的反感。在广告业界，商业报刊和行业奖励提高了创造力的价值，而对基于广告活动的功效-劝说客户购买主顾的产品或服务-却顾及得过少。为使那些富于创造力的人与同事们分享知识，业界迫切需要改变其奖励制度。7尽管知识主管对观察到的一些变化感到满意，但要宣称此项目已经取得成功还为时尚早。内部制度是否会以及如何通过改变来克服机制中的规范和预测还有待观察。高科技公司也正努力解决这一问题。一家大通信公司中的工程师们具有一种"英雄"般的思维方式，他们只尊崇个人的设计成果。高级工程师将利用现成的设计视为无能的表现，谁若利用，就等于当众宣称自己无能。
企业文化是需要与知识管理活动相结合的，不能与机构文化相结合的项目是难以发展的。例如，惠普公司到处都有知识管理项目，但这些项目过于分散，该公司这种高度自主的单位文化不易于在公司一级支持一个协调的、至上而下的项目，就算是一个高级知识主管也不行。