从全方位来看知识管理，可以了解到知识管理的变革属性和难度，从小处做起，递进实施，是做知识管理的理想途径。然而，事实并非如此。
      从变革管理的方面看待知识管理，透彻知识管理的道理，掌握其理论，是为总体方向考虑。选择企业经营和管理中的关键问题，用知识管理的方法去解决问题，从各方位让知识管理真正为企业的经营管理活动起推动作用，这是从小做起。从小做起，再把握总体，这样才能实现知识管理的递进实施。
      知识管理，不是单纯的使用软件将资料内容进行管理，这仅仅只是知识管理的一小部分，将知识管理作为文档甚至资料、档案管理 ，并在工作中满足角色员工，使得各阶层的能够更好的了解并熟悉自己的工作，这才是知识管理的根本。
     对于体力劳动者的人员人力分配管理是比较简单直接的，而知识工作和知识型员工的管理却不一样，怎样有效管理后者，现在没有一个可以被称作为标准的做法，所以知识管理是一项严峻的挑战。
       想要成为卓越的企业，知识管理不可不做。随着外部环境、管理对象和工作内容的变化，大部分机构里面最核心的工作都成为“知识工作”，知识管理是一种“元管理”：市场、营销、财务、研发等“管理后面的管理”，对于企业来说，知识管理是一种深刻的“变革”。
知识管理实施的方法是在实践中产生和成熟，并随着外部环境和实践的发展变化。他涉及到多个领域和专业，涵盖知识的定义与关联、知识工作类型分析、知识型员工对于信息和知识的利用行为模式、成年人学习与吸收模式、问题解决框架、抽象和提炼的方法等等内容，内容多而杂，如果没有系统全面的学习，凭个人原来的经验去做新的工作，最后一定连自己都糊涂了！
       在实践中我们看到，大部分知识管理实施机构失败的最核心原因:
       第一个：在于对知识管理的认识上就错了，如果认知出现问题，后面如何努力都是错误的。虽然做知识管理很多年，但整个公司没有知识管理的共识：不同的人对知识管理有不同的理解，虽然号称在做知识管理，但各自想的事情都不同，更不要说许多误解、错解。
       第二个：就是方法的欠缺，知道要解决问题，但不知道合适的方法，对于知识管理推动的方法论不知道、不了解、甚至很多是“不知道自己不知道”，这样亦无法推动
在追求卓越的路上，企业需要做的工作千头万绪。在实施知识管理的过程中，如何有“足够的动力”？如果知识管理只是“锦上添花”，那这个“花”就可有可无，知识管理的关联人就会欠缺参与的主动性，最后知识管理就会流落到“都说好，但与每个人都无关”的境地。
      要推动知识管理实施，必须与企业经营管理中存在的核心问题和关切结合：从问题入手分析，以解决问题提升能力为目的，最后关联到信息和知识上，即是知识管理可以大展伸手的地方。从对于知识管理的需求急迫性上看，同一个机构内需求的差别很大：有的亟不可待、有的可做可不做、有的可以未来再做。所以具体推动时要选择那些需求广、频度高的点上入手，不宜范围太广、目标太大：选择有代表性的职能和业务，帮助他们切实的解决问题和困惑，让他们感受到知识管理的价值和作用，才会有后续知识管理的全面开花。
       另外的原因是，在一个机构内，对知识管理关注和感兴趣的部门、人在开始的时候一定只是在意小部分，需要通过几个案例证明知识管理的价值和作用，才会使得更多的业务和部门主动参与到知识管理的实施中来。
       最后，对于知识管理的推动团队而言，刚开始的时候经验和理解都欠缺，也可以通过真正去做几个点来积累经验和教训，才能有后续的持续推动。
       最怕的就是知识管理喊得震天响，却不去真正分析企业的问题和困境，只会四处让人“交出文档”，然后你存起来，最后却发现存起来的内容也很少人看，同事们也已经对知识管理视而不见了。
       总之，在开始的时候，将知识管理想的复杂一点、困难一点，沉下心来学习知识管理的方法论，从战略层面认识知识管理，对于知识管理后期推动一定更好；切入时，找到核心问题和需求，用知识管理解决问题而不是赶时髦，这样的知识管理一定能成功！