IT行业的裤子与裙子

－－IT行业的男性管理和女性管理 

金凡

从泰勒的美国实验到梅粤的“社会公共组织”学说，企业管理在最近的二十年历经了翻天覆地的变化。从重视大工业生产到分析雇员的从业心理，从注重销售到注重渠道管理和企业品牌，管理组织呼唤新的领导人形象。　　

新女权主义：女性经理人不遵守游戏规则

提起商业圈子里的男权主义我们并不陌生。我们可以马上联想到一系列生动的社会文化词眼：林肯加长型轿车、古巴雪茄、摩根时代、肯尼迪式宽大的办公桌椅，或者一个背靠窗户把两腿翘到桌面上的男性经理。

男性管理代表着赤裸裸的商业利益诉求。看着不利的商业指标，它咆哮，它怒吼。直白的表露有时候夹杂着个人的强权和专横，民主集中制对男性管理来说只是人为的障碍，个人决策才是企业的生存之道。

不少IT公司都是男性管理的产物。例如苹果公司的创始人，“坏孩子”乔布斯。他在很小的时候，父母就将他托付给养父母收养，乔布斯从小性格孤僻，脾气暴躁。此人一贯独断专行，企业随着个人决策上下起伏——要么是推出Macintosh个人计算机，提出震撼软件业的“图形化操作界面”原理，大获成功；要么看走眼，像华而不实的Cube机型，曲高和寡，惨遭滑铁卢。

有些管理学者幻想依靠企业民主和授权系统来抵消男权主义给企业带来的管理风险，当他们看到微软CEO巴尔默时，他们会立刻感到绝望，进而了解他们究竟错在那里。

微软确实是个严谨的商业组织，但在业界，凡是那些与巴尔默进行过谈判或是完全进行对抗的竞争对手，都了解巴尔默的强人作风。“他会把他的竞争对手送进坟墓，然后在棺材上钉上一万只钉子。”为巴尔默书写传记的纽约人后怕地写道。

民主和分权根本无法驾驭为了商业利益你死我活的争斗，这跟牧师在战场上劝人向善无人理会是同一个道理。

上一世纪70年代，第二次女权主义浪潮在西方蓬勃兴起，从女舞蹈家邓肯的现代舞到玛丽莲·梦露的变性密闻，无一不在暗示着女性在不断向男性学习的过程中，渴望社会通过某种方式承认自己。

同时，大量社会资源向女性倾斜也为女性步入商界推波助澜。美国和欧洲公布了一系列法案，规定了企业雇员中女性应该占到的比例。除了同工同酬这类的“传统话题”，不少上市公司的高层之中开始出现女性的身影。有了各种优惠政策，商业公司乐于培养女性经理。

80年代，早期的高科技公司——大多数是新兴的半导体公司，希望换换口味，找一些女经理，结果却发现高学历的女性雇员少得可怜。不得已，他们只得到公用事业、高校、医院、研究机构去寻找候选者，找来的女性就成为目前西方高级女性经理人的先驱。

人们指望女性经理人的加盟能够冲谈男性强权施加的阴影，可是事与愿违，很多女性经理人身上更多表现出来的是彻头彻尾的男性化——她们比男性同行更欣赏铁腕管理。

说到铁腕女性，我们会马上联想到新惠普的女CEO卡莉·菲奥莉娜。惠普并购康柏受到同行的质疑和惠普创始人后裔的公开抨击，她一面指挥企业花费百万美元，买下电视广告时间，与反对者冷战，一面她又保持着一个男性CEO才有的矜持、自信和毅力。

菲奥莉娜承认她早就估计到有人会对并购提出尖锐的反对意见。“我告诉两家公司的董事会，市场可能不欢迎这次并购。但是我想市场可能没有想到并购给两家公司带来的深远的影响。”

2001年，菲奥莉娜到上海来开APEC，央视的《对话》节目采访了她。在演播现场，不少观众对新惠普的命运表示悲观。菲奥莉娜用了三个排比设问解释了人们的疑问，“这次并购有没有风险？回答是‘有风险’。”“这次并购对企业有没有好处？回答是‘有好处’。”“这次并购会不会在两家企业的合作下成功？回答是‘肯定会成功’。”

女性勇往直前，毫不犹豫的管理个性可以较男性有过之无不及。对话节目的主持人当场请出三位观众，他们代表了对并购案截然不同的三种观点：悲观、谨慎观望和乐观。主持人想难为女总裁一下，要求菲奥莉娜只同其中的一位观众握手，表示赞赏其观点。而菲奥莉娜走下讲台，同三位观众分别握手，她的解释很有意思——她笑笑说，“我从不遵守游戏规则。”　　

男性CEO复古：柔性微调的管理艺术

如今的管理学说是个“全盘复古”的年代。新经济浪潮过去之后，人们发现挺立在传媒桥头堡的仍然是一些老将深邃的思想和管理理念。

不是我们刻意歧视女性，事实上，现存的管理大师几乎清一色全都是男性。其中包括投资专家“股神”沃伦·巴菲特，前任GE公司总裁、传奇经理人杰克·韦尔奇，喋喋不休、语言晦涩难懂的美联储主席艾伦·格林斯潘，甚至90岁高龄、只能坐在轮椅上的企业管理学鼻祖彼得·杜拉克。

女性管理刚刚通过男性化赶上管理学发展的步伐，马上又被男性拉开了距离。说来也是很巧，现代管理的发展中，男性管理也向女性学习了不少东西。当然不能称之为“女性化”，这种进步体现在柔性管理和商业微调上。

1993年，IBM的业务急剧萎缩，公司濒临崩溃。公司董事会拒绝任命技术背景的高级主管担任CEO，而是大胆地聘请了路易斯·郭士纳。郭士纳上任后，首先把自己塑造成一个“外行人”的弱者形象，巧妙地降低了人们对他的期望值和压力，然后他快速学习，了解这个行业，并且习惯于与意见不一致的人工作，取得他们的信任。

郭士纳采取一种“打补丁”的管理方法，即采取多个小的微调改进，而不求一步达成目标，以避免对企业剧烈的冲击。郭士纳觉得应该从客户的角度看待问题，设身处地为客户着想。他的举动被人讥笑为无魄力的“老女人”做法，结果郭士纳却是对的。

郭士纳敏锐地在客户服务领域发现了更大的市场和商机，继而加强了公司销售代表的影响力。IBM公司转型一揽子解决方案提供商，2001年，“蓝色巨人”的利润为77亿美元，IT服务产生利润55亿，IBM在服务器、软件、存储设备等领域居领先地位。

管理学加上纤细的体察，升格成了一种管理艺术，男性就是这种艺术的创造者。　　

刚柔并济：IT行业的中性时代

男性管理也好，女性经理人也罢，IT行业正在步入一个明显的“中心时代”。无明显的性别特征，同时又充分实践两性的管理长处，领导人出马为企业争夺更多的优势屡见不鲜。他们像个高明的演员，在不同的场合扮演不同的性别角色。

电子商务网站eBay的CEO梅格·惠特曼是三个孩子的母亲。无论是在家庭还是在华尔街，她都是一个人们交口称赞的darling。但是这个女总裁管理起业务来，柔中有刚，作风也是咄咄逼人，她会半夜三更打电话给技术骨干，要求他们立刻起床，赶往公司修复网站。强硬的内部管理与可人的外部形象判若两人。

微软创始人比尔·盖兹过去也是个好斗的总裁，但在微软被美国司法部盯上后，他对自己的管理作风做了痛苦的反思，在不少前辈高手指导下进行管理风格的转型。据美国《商业周刊》透露，比尔·盖兹的高参之一是沃伦·巴菲特。

巴菲特与比尔是在华盛顿的一次聚会上认识的。在巴菲特眼中，比尔是个“长相一般，口气狂妄”的小孩，而比尔则认为股神是个怪老头。但是在倾谈之后，双方都惊讶于对方的才智，并且找到了很多共同点：他们都热衷于冒险，擅长自我激励或者激励员工，不怕犯错误，而且这些优点都令两人各自开创了伟大的事业。

巴菲特告诉比尔，他认为他和比尔都是从内心深处敢于冒险的人，但是与比尔不同的是，巴菲特对人生的体验更丰富，对财富、风险的理解更深刻。这是作风强悍、咄咄逼人的微软文化所不能教给比尔的。

“很多人问我如何才能成为一位富翁，我觉得很简单——致富不取决于你的智商和天赋，它取决于你有多理性。人生的进退取舍是对企业管理的最大考验。”巴菲特把“个人理性”的财富行为归结为个人习惯、性格、性情和爱好，他不赞成比尔过分张扬个性。“人当然要有进取精神，但是遇到某些事情的时候，我们也需要反思。不要总是认为自己掌握真理，只有上帝才总是掌握真理。”

经过股神的谆谆教诲，比尔脱胎换骨。以前的比尔是个工作狂，从来不顾家，而巴菲特教会了比尔享受生命、鉴赏生活。比尔卸下了工作的重担，将职责分散给自己信任的人，退到后台，负责组织和管理。

巴菲特以超过25年的业界经历告诉比尔，面对困难和挑战，先放松，然后积极沟通。盖兹非常擅长学习别人的经验，巴菲特曾经在公开场合无数次称赞过比尔的这个优点，比尔保留并继续发扬了这个优点。

在老谋深算的巴菲特幕后调教下，比尔面对各种司法起诉，冷静应对。微软面对司法部步步进逼的反垄断诉讼，也学会了抓住整个美国经济衰退的时机，求得行业性的同情，尽量周旋。甚至在与业界其它几个CEO的口水战中，比尔也变得刚柔并济，较以前更加难缠。　　

男性和女性缤纷异彩的各种管理方式、风格使得两性变得前所未有的平衡。我们的社会、流行文化都在模糊性别之间的界限，做好准备吧，IT行业将要迎接一个管理文化上从来没有过的“中性时代”，裙子和裤子都将代表这个行业管理的前沿。

本文原载于eNeT