演讲者：AMT 经理 李航 先生

各位下午好！在这里我就我们曾经做过的项目得到的经验和大家做些交流。对于快速消费品而言企业营销计划是十分重要的，下面我来和大家分享一下我们的理解，看看营销计划究竟是什么？是不是只是数字？……

我将从3个部分来给大家做介绍，第一部分是和大家一起看看计划管理对快消品企业营销组织的重要性，第二部分主要谈如何建立有效的营销计划体系，最后一部分是如何利用IT提升营销计划体系的执行效率。

中国的快速消费品企业一般都是比较复杂的，因为中国的幅员辽阔，每个地方不一样，每个地方都有每个地方的特殊性。而快速消费品又有个特性就是触及到最终端，那么我们不得不按照中国这个幅员来设计这个复杂的营销体系。通常快速消费品企业都有复杂的分销组织，分销组织的销售能力是整个渠道组织的能力。快销品企业的营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨地域广的特点。多组织，多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处，联络处，到经销商，还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且我们的营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。其实大多数的快速消费品企业也是这样，可能承载的是很多种品牌或者产品的销售。本身这套营销体系不仅保证了营销触角能够到达更多的地方，另外也带来了高度的复杂性。

多层级跨区域的这种模式其中大家都能感觉到非常大的挑战，就是上下级之间的沟通。这个沟通不是简单打个电话，它包含了很多东西。比如说最简单的，可能你们每个月或者季度都会安排活动方案，下个季度重点品牌用什么方式去推行，用什么活动去帮助推行等等。现有的沟通状况就是上级随机下发，下级随机提交。导致各品牌或产品的市场活动方案经常“撞车”，运营计划与营销计划不分，市场和销售的工作计划脱节，每个层级的计划重点不突出。

营销计划是什么？营销计划是从某一个品牌，某一个产品管理的一个纵线往下发展的指引。或者我们可以把它理解为市场的一些活动。运营计划是什么？运营计划是一线的销售为了完成销量为了完成市场目标的需要做的事情，更多的是横向的。

我们的销售计划不仅仅是销量上的，计划就一定是有目标、有行动、有反馈的。也就是说每次我们领到任务的时候，比如上级安排你这个办事处承担200万的销售计划，那么在分配这个任务的时候，要给出行动计划，然后判断办事处的做法是不是真正能够使销售额做到200万。这样才能使企业上上下下的脑子转起来，而不是在接到任务的时候埋头只顾做，看能做多少是多少。

这样就造成了大家都在背任务，却没有说明相关的行动方案，即如何实现这样的目标。而行动结束后，缺乏相应的差距分析，以纠正下期行动。

我们通过一个有序的规则的计划目标管理的思路，实际上是能够提升我们的分销管理的力度，指导大规模分销的工作，并且能够打破信息沟通不畅的问题。从计划任务分家来看，强调一个“质询”。对于制定目标，给出比较科学的环节。上级应该自上而下，分解初定目标；下级自下而上，确定目标，提出行动方案。其中，上下级之间的讨论是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的目标一致性的重要手段。具有挑战性的可实施的业务目标/行动方案以及切实的预算。

完整的计划体系把整个销售渠道绑成一个整体：把销量计划、促销活动计划、品牌计划从制定、实施、监控到总结提高有机地统一起来。我们的目标可能是一个数字，但是说复杂点就不是数字那么简单了。我主攻的是农村市场还是城市市场，我是主打一个产品还是推出所有的产品进市场竞争，这个就是竞争手段，是我们的目标。这样的目标分解下来才知道所有的人一级一级分解下去的数字计划和行动方案，只有有了这些，我们才能知道应该向着哪个方向才能跑到目标。

通常的快速消费品企业都有这样的层级，比如说从上面的事业部，营销总公司，分公司，办事处，还有管品牌的品牌经理。这样一系列的决策要在整个营销体系中体现出来都有不同的责任和不同的事情。比如现在有个100亿的目标，在确定的情况下，有一个发展的策略，制定下个主推的品牌是什么，等等一系列实现策略的活动。在一系列的策划，各个职能的负责人需要对某些决定进行会议性讨论，这样不仅保证了公司的营销计划的进行，还能保证公司上下级之间的沟通顺畅。

各项实现策略的活动进行完了以后，要对活动做出总结，提交给上级。而上级与此同时，也可能对下级做出质询，这个时候上级也要注意，不要随机地作出质询，应该也把这个变成计划。计划要层层分解，包括行动方案，本身发展的目标的分解，这就其实灌输了一个战略思想。

活动策划到活动审批，再到活动准备，到执行监控，最后做活动总结，这样可以规则的记录从头至尾做过的事情，经过的步骤，每个步骤遇到的问题，参考什么等等。

整个计划体系的核心要素分成：模板；流转/协调；时间。模板：需要针对不同的角色制定相应的模板，并且根据营销指引、营销活动、工作总结等不同内容不同模板。流转/协调是指计划体系的内容需要有相应会议及审批程序，同时要有规范的发放制度。时间的意思是每个计划都有相应的时间区段，每个计划从起草到发布有严格的时间节点。

不管是哪个层级的计划都要求是行动计划，这就是要求能够提出具体的策略。在每个计划完成后，相关人员都必须进行工作总结，以为下一次行动提供指导。这种自下而上与自上而下的结合能够使渠道中各个层级步伐一致。总的来看，计划体系保证上下协调一致实现战略目标。

分销行业中的众多IT系统可以为营销计划体系提供有力的支持，主要体现在：分销系统（DRP）为高效履行计划提高必要基础；协同办公/知识管理（OA/KM）是计划传递和日常沟通的必要手段；数据仓库/决策支持（DW/DSS）为销量计划、市场活动等计划系统的决策提供数据支持。

这是业务系统，在往下就是数据仓库。在系统的基础之上，我们会根据你想要做的计划，提供相应的数据支持，就是报表，我们每个人都要写下个月要做的事情，一定需要一个分析过程，分析历史数据，比如为什么我的大卖场这个渠道上个月表现那么糟糕，很多卖场也出了问题，这时候需要很厉害的报表分析工具；同样总结也是这样，我的哪个地方表现不好，对上级下级来说，就需要挖掘整理形成一系列的数据。那么，是不是有了这个系统和数据，有了BI分析报表工具，我们就真正用了起来。其实很重要的一点，我们的上传下达的过程，包括时间流转、会议更一系列的东西，是不是也需要一些工具来帮忙呢？如果没有的话，可能每个领导都要配一个秘书，比如这个月15号了，要写一个什么东西，然后流转给谁，你可以用邮件了。另外一方面，还不光是这个问题了，难道我们只剩下报表了吗，当数据放到我们面前的时候，这些数据就好象一些没有生命力的符号而已，高层需要的是什么，高层需要的是一些行动数据，从现在的数据来得出我们现在的策略是对还是不对，如果不对，下面会采取一种什么样的策略。我们计划体系中提到报告，那才是具有行动意义的行动报告，所以说，我们需要一个知识管理系统，这个系统可以实现我们的流程和做法，根据每一个时间节点，一个一个的要求员工把相应的事情做好，这样才这样一个计划中相关联的人，在系统的推动之下，把这个做起来。刚才我提到的模板等，已经做在里面了，可以用模板生成报表，有计划下发，有总结上呈，这样我们的报表才直接面向高层的，而且对一线的人员具有指导意义的报告。

他们呈现在高层面前的真是一个决策报告，他实现的核心的话，刚才李总也介绍很多了，有工作流和表单，通过这样的一套体系，有这样的过程，把很多东西就串起来了，这三种大类型的系统，最下面的是业务系统，这进销存、财务等一系列的东西，都和业务相关，通过大量的分析和总结，形成一系列的报表，再往上面走一层才是我们的系统，把管理过程结构化，这样提交的不仅是报表，而是对报表和数据分析过后的，具有建设性和指导性的内容在里面。

最地层，很可能是三个系统，最下面的系统，是通常大家都能理解的业务系统，很多企业会建，第二层BI系统，很多企业也会建，而第三层知识管理系统，很多企业建立起来，很可能就是个文档管理系统，就是说，要把这三个东西结合起来，业务数据通过BI形成分析报表。分析报表不能说明什么，它一定是各层管理者对这个报表的理解和分析，提供行动建议，而这个东西本身的流转包括会议的组织，用最上面的这个系统来实现这个组织。如果知识管理系统只是做文档管理的话，那么下面的数据和报表就没有发挥应有的作用。所以，上面的系统不是简单的文档管理系统。就是刚才李总提到的，是一个过程中的知识管理系统，最上面这个系统是很多企业缺失的，而作为快速消费品企业，下面的这两个系统，企业都会去建立的。

我们用的KMS系统，可以管理整个营销计划，管理销售过程标准化，这些领域都是一个系统实现的。这个系统是要靠人去想，而不是用报表编出来的。