嘉宾1：第一个问题：我想问关于西方国家，或者是具体的来说，斯威比先生所在的国家里，上市公司占多大比例？进行知识管理的频率占多少？实行了斯威比知识管理的核心竞争力的企业是否比没实行的公司所产生的营利多？

第二个问题，首席知识官（CKO）到底是一个实在的位置，还是虚拟化的形象？

斯威比：第一个问题：在我的国家瑞典，和芬兰，是在世界上最早实行知识管理的国家，也有很多成功的案例，如诺基亚，爱立信等都有做过，但是没有一个统一的数据说这些企业中有多少企业使用和实行了知识管理，也不能说使用了多少，没有具体的盈利的情况分析的数据。因为现在对于知识管理没有现成的定义，因此不能确定是否谁做了这些知识管理的工作，因为标准比较多，可以看公司的客户多少，销售业绩有多少，因此不能统计出来这个数据。但是象诺基亚，爱立信就进行了知识管理，也通过成绩得到了验证它的效果。

第二个问题：CKO可能来自人力资源或者信息资源部门或者其它的部门，比如法律，从不同的部门出来的人会给这个CKO一个不同的功能色彩。

比如来自人力资源的CKO就不是一定了解信息方面的知识，来自信息部门的CKO也不是一定知道人力资源的知识，调整人际关系。

CKO在功能上具备了CEO的很多功能。因此要刻苦学习相关的知识，实际上已经替代了一些CEO的功能，需要下功夫将这些资源整合到一起，发挥它的效率。

嘉宾2：企业有阳春白雪的时候，也有下里巴人的时候，如果这个企业在不景气的时候，应该怎么样裁员？先裁掉谁？

斯威比：首先我们应当看这个员工为什么做得不好，看他应当负责什么，为什么未能完成职责？或许总经理应当被先裁掉（笑）。

在下午的培训中，十个公司做对比，有的企业在3到4年的时间内大量招聘人才，第一年还没盈利就发了很多薪水，到第二，第三年就顶不住了。

也有办法可以不裁人，或许可以同其他需要人才的企业联合，或者卖掉人才。（笑）

 嘉宾3：斯威比先生，我想问一下，你是怎么识别和判断一个企业是否实行了知识管理，实行与否有什么区别？

一个有经验的经营者怎么样才能把一个企业经营得很好，但是他并不懂知识经营管理，是不是意味着他一定会失败？或者说，实行了知识经营管理，是不是就意味着一个企业一个会成功？

斯威比：其实要这样判断很难，到底它做到了多少知识管理。

因为：本身企业在做事情的时候已经有了自己的方法，而这样的方法可能不叫知识管理，是一种做事的原则，这样的做法和原则其实本身从内容上讲是和知识管理是不谋而合的，但是，这些企业就否认这样的一个知识管理概念的存在，其实他们在实践中已经按照知识管理的标准去做了。

基于知识管理的决策比知识管理更加实际和好用，知识管理让人感觉知识是可以管理的，我们可以管理知识，其实这样是不可能的，其实可以做的工作是基于知识的管理。

对于中小企业来说。它没有能力去请那么多的顾问来分析公司的运行。而在实践中已经形成 了有效的策略，得到了不断的完善，也取得了客户和其他的业绩，其实他们实践的就是最好的知识管理。

在一些企业请我帮忙解决问题的时候，我会从知识管理的角度去出发，从基础的条件入手找出问题，如果企业本身问题很简单回答，可以去做，其实你已经基本按照这样的知识管理的思路去解决问题。只是它本身就没有称自己的方法是用了知识管理知识。

嘉宾4：我们这两天进行了TANGO的培训，通过培训，我们真正悟出了一些东西，感触比较深。如果我们一部分企业实行了企业知识管理，我们的企业形象有了无形的增值，这能否对现阶段的中国产生影响？是否中国的企业都应该掌握企业知识管理？

对于风险机构来说，例如银行等是否更应该掌握这些呢？他们怎样才能通过知识管理来发展壮大？

斯威比（笑）：这个问题提的很好。以风险投资为例，风险投资起源于美国。分析历史上非常成功的风险投资，投资方如银行等，要想投资方掏腰包，企业最基本的财务数字是他们非常看重的。此外，投资方还十分看重企业的管理团队，其中包括团队管理的能力、管理热情等方面。这些都是用数字不能仔细衡量的，而这正是知识管理涉及的地方。

（停顿）这其中有一个实践的过程。（笑）当然要付出一定的学费，这要求企业从失败中去发现自己存在的问题。

主持人：作为企业家和他的职员来说，企业家希望他的职员的知识能够共享，为他的企业带来更大的利益。但是员工却很担心当知识交给别人，自己的本事被别人学去了，怎么办？

斯威比：这种现象确实是现在很多企业存在的问题，这是旧经济体制遗留下来的弊端，是对推动知识经济的一个阻力。

为什么在有的企业里会出现员工担心自己共享知识就会被面临危机的现象呢？原因就在于管理者的方式出现了问题。所以要改变这种状况，就要进行从上到下的改革，从管理层开始改变。让员工逐步认识到知识共享是对他们有利的。

纵观知识管理的先驱企业（如惠普），它们之所以能够领先，原因就在于它们有合理的管理体系，所以能够率先进入知识管理领域。如果一个企业的管理体系本来就是上下脱节的，那也不可能合理发展。

倡导知识管理体系的目的就在于要建立规范的管理体系，并不像IT业那样简单地购买数据库，而是要让管理者的世界观、思维模式等都有所改变。

主持人：一个好的企业，一个好的员工，他们应该共享知识，知识应该传播，不然就会变成垃圾，只有共享，知识才会增值，这应该形成一个体制，鼓励大家知识共享。

一个班子的成员，你给我知识，我给你知识，班子带了头，知识就会倍增，价值就会倍增，这个企业就会发展得更快。

主持人：谢谢斯威比先生，把我们嘉宾和网民逐步带入知识殿堂，我们听说，斯威比先生做过出版社的社长，现在我们在座的也有做报社和新闻的同仁，能不能跟我们讲一下怎么才能把报纸办好？

斯威比：呵呵！我在出版业亏了很多钱。我应该在这方面吸取教训。

现在看来，管理者应该注意这么几个问题：怎样管理好手下的众多编辑，更好地让他们得以成长和发展，并使他们融于整个工作环境和工作团体。

在过去出版业里盛行“英雄主业”，即一个编辑就能够一个人完成很繁重的工作任务。而我们提倡的团队工作看起来似乎并非一个很有效的工作方式，实际上这个过程开始可能会阻碍工作速度，但这个经验丰富的主要人员的知识同团队来分享，团队的整体素质也就得到提高，因此到最后是有益于整个工作进程的。

对于知识和能力非常丰富的队员，可以让他自己选择一个比较适合他能力发挥的小环境，等到新的团队在他的带动下都得到了提高，他又可以在继续选择新的挑战，这样有利于他们的发展。

避免由一个或一两个能力很强的人员控制整个工作体系尤其是财务的收入来源，避免“专政”的出现。

比如：曾经有一个市场经理，他开始在单独的房间里工作，下属则分在其他空间。随着环境的开放，大家都能看到他在那里，这个现象本身就是对员工的鼓舞和带动。试想他一走进他的房间，谁也不知道他在哪里，谁也不知道他的存在，这对带动这个工作团队没有好处。一开始他非常不适应，因为想保留一些有隐蔽性的谈话和资料。但是他很快就适应了，认为这种信息和别人交流本来就不是那么保密，还能减少他开会传达的时间，一个部门的工作效率反而得到了提高，他们的效益也慢慢增加了一倍。这就是小挫折之后的大成功。

主持人：斯威比先生也年轻过，也是从一般员工上做上来的。他在当时是觉得自己是普通/一般还是特殊的员工呢？能否说说感受？

斯威比：我当初就是一个非常遭糕的雇员。我的大学专业是会计，第一份工作是审计。我花了一年时间才学会了评审表等我以为自己三年前就已经学会的东西。

我清楚记得，我开始的老板是一个审计师，一次他带我去见公司的一个客户，他问客户：你这个月想显示出多少盈利？我完全震惊了:怎么能问客户关于盈利的问题呢？这与我在学校里学到的知识是背道而驰的。老板说，盈利不是一个数字，而是一个概念。这个企业是个小型的没上市的家族企业，因此审计显示出来的盈利越少，他也许就赚得越多，所以应该实现问清楚客户：他到底希望显示出多少盈利。

来源：南方网