传统的经营主要依托土地、货币资本、能源、原材料等硬实力，它以耗费有限物质资源为代价的经营方式，其直接后果是破坏了人类赖以生存的生态环境、耗损了宝贵的自然资源。而现代经营应主要依托企业的软实力即企业文化、人员素质、科技研究与开发能力、高级管理人员和专业人才数量、产品（本文来自博锐邓正红专栏）品牌、商标、信誉、专利、销售网络与体系等，通过应用高知识、高技能，以尽可能少的自然资源消耗，生产出更多的有效产品和服务。因此，企业的经营模式应从研究如何更有效地消耗硬实力，转向研究如何有效地利用软实力，提升企业的生存力。

　　随着企业经营模式的转化，管理思想、管理理念、管理模式等都要发生转化。在管理思想方面，传统的管理思想是科学管理、战略管理、技巧管理；现代管理应是重视学习型组织和复杂科学管理。其重要内容是构建互动的学习型文化，使企业整个组织充满着浓厚的学习气氛，每个成员都善于不断学习；他们学习的越多，越能积极创新，创造最佳的工作业绩，创造自己的未来。要让企业的每一个成员都成为创新的源泉，人的综合素质和组织素质的提高成为企业发展的决定性因素。在管理理念方面，传统管理理念只是一味地竞争，只是停留在为顾客服务上；现代和未来的（本文来自博锐邓正红专栏）管理理念应是既竞争又合作，而且不只是停留在为顾客服务上，而是引领顾客创新，形成顾客资本。在管理模式方面，传统的管理模式是橄榄型，即只注重生产制造，不注重研究开发和市场营销，只注重对硬实力的管理；现代的管理模式应是哑铃型，即不仅注重于研究开发、不断创新产品、创新市场，更注重对软实力的开发和管理，突出知识管理，使显性知识实现共享，隐性知识得以激活，并将显性知识与隐性知识结合，产生知识资本的不断创新和增值。

　　在企业软实力中，最重要的是企业文化和企业核心能力。企业文化的核心是企业价值观，它具有一种无形的文化力，能使企业员工形成明确的工作目标、良好的工作作风，自觉而努力地做好每一项工作，完成好每一项任务，把工作做实、把产品做精、把服务做全。企业要努力培育企业员工的主人翁意识，使他们与企业同呼吸、同成长、同发展，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现人企合一。良好的知名度与美誉度是企业一笔巨大的无形资产，它凝结着企业每一位员工全身心的投入和付出，这种精神是在企业价值观的熏陶中，在日积月累的文化积淀中形成的。企业（本文来自博锐邓正红专栏）的不同不仅在于产品的不同，更重要的是在于企业文化的不同、员工素质的不同。品牌企业的员工之所以与众不同，决不是外形的不同而是内涵的不同，是价值观、工作作风、品德行为的不同等，并且不会轻易随领导者的变动而变动，不会因环境的变化而变动，这就是企业文化的力量。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司、中国的海尔等，其长盛不衰的原因主要有优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
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　　企业在研发技术的基础上，由企业软实力主导形成的核心能力，是企业不断壮大、不断向前发展的重要支柱。它能够整合各种不同生产技能，有了这种能力，企业就能不断开发出新的技术、新的产品，从而比对手以更低的成本和更快的速度获得长期的发展。核心能力具有独特性、不可替代性和不可完全模仿性。其他的企业可以模仿生产外形相同的产品，但产品的质量、功能、档次、服务以及给消费者的体验就是不一样。其他企业可以学到其中一种或几种技术，模仿着生产一种（本文来自博锐邓正红专栏）或几种产品，但具有核心生存能力的企业能不断开发出新的技术、推出新的产品，而其他企业就缺乏这种能力。核心能力具有广泛的延展性、动态的调整性、转换产品的灵活性、占领市场的超前性，这些软实力特征是企业在长期的生产经营中持续地、专注地研究技术、开发产品、应对市场，从而不断积淀而形成的能力，是企业按照软实力的指引整合内外部各种资源的结果，刻上了企业特质的烙印，唯该企业所有。



　　邓正红企业未来生存原理告诉我们，资源是企业未来生存的保障，软实力的特别作用是通过资源整合体现出来的。一个企业的生存发展，内部资源固然是重要的，但还需要充分利用外部资源、社会资源。任何一个企业资源再多总还是有限的，因此，企业不仅应拥有资源而且还要具备充分利用外部资（本文来自博锐邓正红专栏）源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的生存发展服务。从世界范围看，越来越多的大企业开始最大限度地摆脱源于硬实力方面的负担，如厂房、机器、设备、仓库等，因为硬实力资源越多，企业的运营成本就越高，获利能力就会越低。



　　有的企业进行脑体分离，企业仅拥有组织经营生产的人员和几间办公室而，却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员、劳动力、原　材料等生产出大量的产品。潘石屹经营的SOHO中国就是一个典型的例子。一个仅有300多人的房地产开发企业，一年却创造了40亿元的业务收入，是全国平均水平的150倍，人均利润是全国平均水平的25倍。潘石屹认为，他理想中的公司是“无债务、无土地储备、无固定资产”的三无公司。他希望自己的公司像液体或者气体，随着市场的变化随之变化。他认为房地产公司最适合做“气态”公司，找世界上最好的设计师、最廉价踏实的建设者、最适合的原材料，加工成最适合某一人群的房子，找最好的推广公司，（本文来自博锐邓正红专栏）赚取最大的利润。有的企业实行业务外包管理，尤其是制造型企业把非核心业务包给专业性比较强的公司去做，自己集中精力把核心业务做好做大做强，从而达到增强企业竞争力和综合实力、提高效率、使企业效益最大化的目的。非核心业务外包，不仅不影响企业的经济实力，而且可以通过外包整合社会资源，利用外部优势，降低企业运营成本，增强企业的生存实力。有资料显示，国外在过去10年时间里，业务外包管理比较好的企业，其成本平均降低50%，为企业带来了可观的效益。软实力经营要求企业抓住关键的核心业务，充分利用各种社会资源为企业创造最大的价值，使企业获得最大的利润，巧用社会资源壮大和发展自身。



　　人力资源是企业软实力整合的第一资源对象。中国劳动力资源是十分丰富的，供远大于求，企业可以有余地去挑选各种一般的普通劳动者。尽管一般劳动者仅仅是从事生产线上的工作，既能虽然简单，但也需要进行培训和管理，增强他们对工作性质的认识，尽责尽力地干好每一项工作。需要奖优罚劣，充分发挥每位员工的生产积极性。而企业所需要的技术人员、管理人员往往是供不应求的。企业需要珍惜这些人才，在实践中不断地培训、磨练、提升他们。要把合适的人放在合适的位置上，扬长避短，充分发挥他们自身的优势，并给予学习深造、晋升提拔的机会，以使他们的自身价值能不断得到提升和实现。人的需求是不同的。一般操作人员注重物质方面的奖励，而技术人员和管理人员特别是高级技术人员和管理人员则更看重自身在企业中的发展，自身的价值能得到更好的重视和实现。因此，企业需要因人而异、因时而异、因地而异地采（本文来自博锐邓正红专栏）取各种不同的激励方式，激活本企业的人力资源。物质资源再多总是有限的，而人的潜力是无限的，可以不断加以挖掘、开发和提升。在某种意义上讲，企业未来生存的源泉是人力资本而不是物质资本或货币资本。过去是物质资本牵引人力资本，而现在是人力资本统治物质资本、驾驭物质资本、激活物质资本，使物质资本不断得到增值。根据科斯定理，在交易费用大于零的世界里，不同的产权界定，会带来不同效率的资源配置。产权制度的供给是人们进行交易、优化资源配置的前提；人力资本产权的界定和重视同样重要，它在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用。
　　电信公司沃达丰委托开展的一项最新研究描绘出一幅喜忧参半的图景。在接受访谈的2000名员工中，28%的人表（本文来自博锐邓正红专栏）示，他们每周都会产生一个新主意。假设任意一年，每人的新主意中有3个可以派上用场，那么就有约2700万个建设性主意在公司中流传。超过2/3的受访者认为他们的经理可能会听取新主意。



　　这项调查还有其他惊人的发现。微型企业（雇员不超过5人的企业）员工每天产生一个新主意的可能性，是250人以上企（本文来自博锐邓正红专栏）业员工的3倍；媒体和营销等行业，远比运输业、制造业、公用事业部门等其他领域更善于创新；与普遍看法截然相反的是，年龄超过55岁的员工最有可能表示，他们每天都能想出一个好主意。



　　该报告对雇主的创新意愿表示怀疑。超过半数的员工表示，公司并不鼓励他们提出新建议，而约有49%的人认为，他们所（本文来自博锐邓正红专栏）工作的组织甚至反对员工提出新主意。当然，不是每一个创新的主意都有可行性。那么，能否培育一种可靠的“新主意文化”协调这些问题呢？



　　阿敏•阿贾兰在一家名为创新的研究机构中担任首席执行官，他认为，只要满足三个条件就可以培育这种文化：



1.为新主意的产生提供激励机制至关重要。“新主意文化”的目标由于常常与其他目标相冲突，比如实现业绩标准化（本文来自博锐邓正红专栏）、满足股东需求、遵守法规等，因而常常得不到满足。而沃达丰的研究发现，在没有创新激励机制的公司中，有29%的员工从不提出任何新建议；而在有创新激励机制的公司中，这一比例只有8%。



2.确立一种收集、评估和采纳好主意的途径也很重要。阿贾兰表示，要做到这一点，一种方法是拥有一套全公司通用的内部网，以便于所有的创新主意都可以收集起来。这样，新主意可以在特定时间里得到检视，并（本文来自博锐邓正红专栏）可在适当情况下提交到公司高层。如果该主意被判定为有价值，创新想法的提出者可参加落实该主意的项目小组。



3.认识到人类无法提前“计划”创新很有必要。按照阿贾兰教授的说法，创新是“因不满现状而产生的偶然性爆发”。企业应该尽一切可能引导客户和供应商的需求，努力营造一种有利于创新的环境。



让员工了解企业，是管理者鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟知，但对企业的经营战略和发展规划不一定十分熟悉。由于企业的外界环境在不断地（本文来自博锐邓正红专栏）发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果管理者不将这些变化的信息及时地传达到员工那里，员工就会慢慢地落后于公司的发展。



　　有个简单方法可帮助管理者了解员工对企业的熟知程度，管理者可随机询问身边的员工：“公司现在正在做什么？公司下一步准备做什么？你为此做了哪些准备？”相信大多数员工的回答会让管理者大吃一惊，实际上员工对企业的认知程度要比管理者所期望的肤浅得多。很难想象，对企业发展现状及规划不甚了解的员工，能为企业提出优秀的创新建议。



　　管理者不仅要参与制定公司的发展规划，还要善于将这些规划有效地传达给员工。企业可定期举办全体员工参加的（本文来自博锐邓正红专栏）例会，会上通报企业近阶段状况及下一步规划。在此基础之上，各部门负责人可以召集部门会议，结合公司的规划讨论本部门下一步的工作规划，让每位员工既清楚公司的发展，也明确自己的工作规划。



　　员工的创新型建议，有90％是不切合实际的。实际上不光员工如此，管理者的创新想法同样也有90％是不切合实际的。理解了这一点，管理者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为剩下的10％（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。



　　将员工的创新意识与创新内容分离开来，是需要管理者注意的问题。当员工向管理者提出一个创新型建议时，管理者可能会直观地感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但不论如何，管理者应该首（本文来自博锐邓正红专栏）先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。这样做会让员工感觉到管理者是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新的动力。