只有允许员工打破传统惯例，公司才能取得巨大成功。下列五个重要原则，可以激发出创造性的解决方案。 在企业发展的漫漫征途上，为什么像IBM、西尔斯、AT&T和通用汽车这样的巨人也会"碰壁"？他们受到怎样的不利因素威胁？ 答案不是骄傲自满。成功的企业领导总是能戒骄戒躁。困扰他们的是一种难以检测到的不利因素，它深藏在公司曾经最有效的实践－－－致胜程序中。 越来越多的高级经理意识到这样一个痛苦的事实：任何公司，无论规模多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势、需要创新。 那么，既然明白了创新的重要，为什么创新的公司并不多呢？为什么每个行业几乎仅有屈指可数的开拓创新企业，而其他企业仍沿袭着他们数十年以来的老一套呢？ 答案在于：许多公司已经丧失了，或者说需要培育"车库精神"。车库精神能带来源源不断的创意，它崇尚自由交流、通过商议而非高压手段来解决冲突，以及理性平衡个人抱负和公司目标之间不可避免的矛盾。 车库精神在许多自由创业的公司得到生动的体现：从戴尔电脑、微软到星巴克和亚马逊网上书店。无论何种行业或哪个国家，只要具备了车库精神的条件，就会孕育出创新。 企业文化决定了其成员的创新自由度。公司必须建立一种文化，鼓励员工超出常规期望。要想理解这种文化的独特性，可以看看它的反面，官僚机构，是如何对待创新努力的。 对于官僚机构来说，未来发展远远不及短期结果重要。他们几乎从来不向一线员工收集创新的意见，相反，以各种短期事务来增添一线员工的负担，比如要求得到各种汇报报告、最近完成的销售额、订单处理结果等等。只有高层管理才被认为具备必要的远大目光，可以提出有价值的战略观点。 许多生动的例子诠释着车库精神，它主要体现在下列五种核心价值观中：尊重人才、为企业使命而奋斗、营造自主氛围、接纳错误和失败以及让创新团队各尽其才。 [b] 尊重人才[/b] 收罗人才从招聘追求创新文化的企业家开始。在Fast Company杂志的一篇报道中，Bill Birchard概括了招募这种高级人才的三个原则： 让每个人都参与招聘过程。发现优秀人才不仅仅是人力资源部门的工作。雅虎公司的首席执行官Jeff Mallet说："我们负责招聘的人应该有他们自己的人才清单。员工的'朋友通讯簿'是我们的最佳招聘方式。"在思科，一旦被推荐的人被聘用，推荐者将会立即得到1,000美元的奖励，行政总裁钱伯斯甚至将推荐率作为一项关键的业绩考核。 鼓励有才干的人"上门"。业绩优秀者一般不会去阅读招聘广告，因此你需要发出信号。在招工主管Michael McNeal的带领下，思科公司采用了大量的非传统的方法来吸引那些不大积极的找工者，其中包括：思科让找工者在网站上找到与自己技术相配的工作，并将他们与公司内一个自愿的"朋友"配对，该朋友会安排他们与适当的人联系，并在招聘过程中提供指导。 永远不要满足于现有状况。由于意识到快速增添几千新人会淡化那些令公司成功的企业特质，企业存储器产品制造商EMC提出了"成功的特质"来概括EMC出色员工的特点。这个标准着重于7个特点：技术能力、目标取向、急迫感、可信度、对外部和内部顾客的反应、跨部门工作能力和综合能力。 [b] 为企业使命而奋斗[/b] 惠普公司的创始人之一David Packard在1960年的一次讲话，概括了追求创新的企业的核心价值观："许多人错误地认为，公司生存目的主要是挣钱。随着调查的深入，我们就会得出结论：一群人聚集在一起，组成名为公司的组织是为了能够共同实现自己无法单独完成的东西。这虽然听起来很老套，但它是最基本的。" 商业咨询顾问Roxanne Emmerich以不同的话语表达了同样的观点，她说："告诉别人你做生意是为了挣钱就好比说你为了呼吸而生存。"利润是公司生存的重要标志，但正如呼吸对维持生命非常关键，却并不是生存的理由一样，利润不是公司存在的原因。 诚然，有许多公司创始人，他们的最初理想不是建立一个有持久价值的伟大公司，而是提出一个好的想法，可以使公司在12到18个月的时间上市或获利。但车库精神的真谛是留下财富，是与自己领域内最出色、最聪明的人共同工作，制造出色的产品。鼓舞人心的使命让员工的每个工作日都充实愉快。让我们听听下列这些追求创新的公司的事业目标吧： Nordstrom："响应顾客额外要求！" 可口可乐："让我们的产品随时满足您的愿望！" 3M："永远致力于用创新手段解决未解决的问题。" Johnsonville Sausage："成为那些有远大抱负的人的理想工作场所。" 当你读到这些公司的宣言，你就会产生共鸣：有意义地工作。 [b] 营造自主氛围[/b] 为什么人们不愿对公司的目标承担更多的责任呢？事实在于守旧的官僚机构抑制了人们的担责能力。 在组织结构上，官僚机构将决策权分配给少数精英分子，企业的低层人员则成为高层人员的附庸，必须等待管理人员发号施令。在手脚受到束缚、思想被禁锢的情况下，低层人员为什么要贡献他们的判断力呢？仅赋予他们少量责任，他们又如何会有深厚的责任感呢？ 追求创新的公司认识到，在企业内对创新思想严加控制是愚蠢的。他们对自主权的态度基于如下的权威意见：招聘自我激励的员工并尽量"放任"他们。要相信员工会自动调整他们的行动，向企业的目标看齐。 了解人们在工作中自由程度的有效方法是区分角色服从和角色开拓。在角色服从型的环境中，职责说明代代相传，即使在市场状况发生变化，他们也丝毫不改变。相反，角色开拓者自由地突破职责说明的限制。他们不是奴隶似地服从，而是重新定义他们的工作，预测顾客未来的需要。 这里有一个非常突出的角色开拓者的例子：美国华盛顿州西雅图Quality食品中心的一个员工为一个顾客包好鱼后，顾客问道："我听说某些鱼含有很高的胆固醇，而有些含量较低，你能告诉我哪些含量高，哪些含量低吗？"这个员工回答道："先生，你知不知道有两种胆固醇？"然后这个员工向这个顾客清楚而又权威地解释高脂蛋白和低脂蛋白的区别，他这个海鲜专家甚至还教顾客几种简单的扇贝和鲑鱼烹调法，并为他挑选特别的调料和烹调书。 角色开拓的真正威力在于它的乘数效应。在自主环境里，每个角色开拓者会为同事树立新的做法和奋斗的标准。最终，这个角色就会完全不同于过时的职责说明中规定的角色。 [b] 接纳错误和失败[/b] 追求开拓创新的企业致力于创造重要的产品和服务，但这并不是一个零缺陷过程。创新与持续改进长期存在的工作流程是完全不同的。不容许任何错误的公司绝不可能期望它的员工公开发表他们那些未经尝试的想法。 开创贴现代理业务和在线交易的Charles Schwab公司培养了一种文化，接纳为追求尖端创新而犯下的错误。自二十世纪八十年代以来，该公司对技术进步的承诺包括一系列的失败，其中包括：Pocketerm和Schwab Quotes报价服务系统、Financial Independence货币管理软件和在线交易信息设备Equilizer。 Schwab认为，只要从错误中获得有意义的教训并且不超出公司的容许范围，失败就是可贵的，它将错误比作是"体面的失败"。Schwab从失败中得出的经验教训日益积累，最终成功预测出市场的未来需要。除了带来的额外收入，Charles Schwab还注意到这种接纳错误的文化也吸引了高级人才，它成为一个众所周知的鼓励冒险的地方。 [b] 让创新团队各尽其才[/b] 对于那些从"车库"发起的公司，如果它们能够成功地构造一种企业结构，复制出这个团队以前的合作伙伴间的密切友谊，那么，创新精神将会随着公司的发展，根植于公司文化中。 如何才能在公司复制出那些有助于创造的氛围呢？大多数创新领先企业忽略等级关系而赞同"特别创新小组"。这个小组之所以特别，是因为它根据需要而建立，当项目完成后，小组成员就会解散。这些小组完全没有严格的部门和等级关系，因此，其中的人才可以在项目中施展他们的专长。 要想创造出这些创新小组的条件，你必须要： 培养多视角的工作小组。由于多样化的观点是早期创新的关键，只有集合了具有各种学历背景、工作经验和最接近顾客的人员，才能实现创新。 充分利用现有高级人才。让精英人才专注于关键项目。如果高级人才对重要的新的风险项目有扭转乾坤的能力，为什么要将他们局限于对企业发展无关痛痒的小项目？部门隶属关系应该为潜在的黄金机会让路。 尊重创造性的异议。英特尔公司将冲突作为它反省文化的一部分。致力于创新的人不会在一群礼貌的唯唯诺诺的人面前陈述他们的想法，相反，他们甘愿面对接二连三地猛烈的盘问和近乎粗鲁的坦率回馈。尽管冲突是直接的，有时甚至是令人难以忍受的，但英特尔公司的员工学会了如何表示异议。通过允许员工发表强烈的反对意见，英特尔公司提高了最终的解决方案的质量。 为创新思考留下时间。创新是需要时间的。许多忙碌的工作小组满足于从一次活跃的"头脑风暴"讨论会上得出的最好想法。不幸的是，这种会议在很大程度上只是对人们已有想法的表面加工，而不是将各种想法联系起来而形成独特想法。创造性想法是下列过程的产物：不断探求更好的解决方法、从各种角度分析问题、综合各个领域的知识以及为创新想法的形成留下孵化时间。 如果没有具体的实施措施，伟大的战略并不比打印它们的纸张更有价值。现在你应该清楚为什么只有极少数公司成为坚持不懈的追求创新的企业。并不是每个公司都能找到最好的人才、用企业使命鼓舞他们、给予他们自主权和犯错误的自由，以及为独立的项目小组提供便利。这就是为什么车库精神在公司净资产和自我价值方面得到如此丰厚回报的原因。 [i] 原文经许可摘自Art Turock所著Invent Opportunities No One Else Can Imagine一书。美国新泽西州Career Press Inc.2002年登记版权。黄道文译。[/i]