编者按： “管理＋IT”究竟如何成功？业内外人士对这个问题都很关注，尤其是来自企业的用户，他们有思考、有问题、有困惑。从本期开始，本刊与一直在“成功的管理信息化”领域开展专业研究与实践的企业资源管理研究中心（AMT）合作，就一些企业界共同关心的“管理＋IT”热点问题，陆续展开讨论。也欢迎读者就自己感兴趣的热点点题，相信您关心的问题会成为我们下期关注的焦点。

在本文中，您将了解到：

中国企业对泊来的BPR赋予了哪些鲜活的气息？
流程改进是否只有“重组”一条道？哈默当前又为什么要走这条道？
流程改进中，怎么避免问题扩大化甚至一直推演到机制体制问题，结果变革不了了之？
流程的持续改进如何开展？

“管理信息化热点问题讨论”之六：从一本虚拟的《中国企业流程管理大词典》谈起

by AMT 王玉荣 王佑

一本虚拟的大词典

《中国企业流程管理大词典》 词条1 误解 （1998年编入）：某企业组织“流程管理”的培训，参加者大多是企业里各主管科室的科长。当培训老师介绍到，“科层管理将被改造，流程管理浮出水面”，有一学员问，“改造科层，是不是要改造科长这层啊？”

《中国企业流程管理大词典》 词条2 避讳（1999年编入）：某汽车生产企业想尝试在内部进行流程变革，但考虑到“业务流程重组“的提法太过猛烈，于是换成“人力资源优化”的提法，来开展各项工作。他们这样做的原因是，每个人都是愿意被“优化”的，而不愿意被“重组”的。

《中国企业流程管理大词典》 词条3 本土化 （2000年编入）：某银行朝向电子银行的建设开展流程优化，在应用“ESIA”（清除、简化、整合、自动化）原则时，提出了自己的想法：不能只是象ESIA强调的那样做“减法”，即对流程中非增值的活动进行“清除”和“简化”，对于国内的企业来说，还往往有必要做“加法”，即“填补”增值的活动。这样，在他们那里，ESIA的经典原则就演变成了“ESEIA“，中间的E是Establish（取“建立、填补”意），这样，“加减”完了，再“整合”与“自动化“。

《中国企业流程管理大词典》 词条4 案例报道（2001年编入）：《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔从1998年开始的“业务流程重组”进行了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；无独有偶，2001年10月22日，《21世纪经济报道》也在管理版头条刊登了“中国电信启动管理重组革命”的报道，对“作为中国极少数的几家世界500强企业之一，中国电信理智挑战令世界500强企业中失败率高达60％的BPR管理改造”的这一事件表示了积极关注……

《中国企业流程管理大词典》 词条5 困惑 （2002年编入）：某通讯设备制造商开展流程优化，企业里的项目负责人对一个问题十分苦恼，那就是流程要提升的话，涉及到激励的调整、薪资的调整、人员素质的调整、甚至机制的调整，他感到这个问题越来越大，已经不是流程优化能解决的问题，他感到企业开展流程优化步步为艰，对最后能真正改进多少深深忧虑。

都说中国人善于先“拿来”再“同化”，对泊来的BPR似乎也是如此，“戏剧般的改善”一旦在中国落地，就幻化成了上述虚拟词典中诸多鲜活的形态。我们理解词条1中企业的懵懂坦率，欣赏词条2、3、4中各企业面对“中国特色”的灵活，他们在坚持 “流程增值”原则的同时，不教条不固守，在实践中发展着BPR。但终归，还有很多困惑。

困惑不仅来自词条6，我们在更多企业被问到这样一些问题：“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”；或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进行重组呀？”――于是，对于这许多的企业来说，他们连“懵懂坦率”也没有、根本不想冒风险去改造什么疾驶的卡车，一提“流程”就意味着可能车翻人倒，思量再三，流程的事情先暂时搁下吧。

他们是大词典的空白页。

“流程”果真就是“重组”这一剂猛药？

我们分析“流程”的概念、“业务流程重组”的提出，结果发现这其实是两回事：流程，是一个存在许久的概念，并非只是从“业务流程重组”（BPR）发端。当我们谈到流程，谈到流程变革，其实应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的优化或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节，拿赶路的比喻来说，走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。

那么，为什么哈默当年要激进？

根据Hammer与Champy的定义， BPR的确是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计”，甚至要从“一张白纸”开始。客观来说，这个定义颇为激进。但我们也可以结合当时定义提出的情境来理解：很多大型企业，有些已经是行业领先企业，但向上发展碰到“天花板”，销售收入增长趋缓，销售利润甚至有下滑的势头。原因在哪里呢？答案在哪里呢？本身企业已经是行业领先了，可以向谁学习呢？

而上面的BPR的定义为这些苦恼中的领先企业指出了道路：哪怕已是佼佼者，但自己还是可以和自己比。具体来说，企业发展到一定程度，内部往往发展出繁复的工作程序和层叠的组织机构，正是这些因素成为企业进一步发展的“减速器”。因此，要从现有的框框里跳出来，系统地用“流程”来审视，通过对自身“革命”或者“重组”，还是可以“百尺竿头、更进一步”，在“成本、质量、服务和速度等方面”获得“业绩的戏剧性的改善”。

不禁要感叹哈默教授的苦衷，用激进的定义来激发优秀企业的反思，倒也情有可原。

然而，这些激进的“急转弯”在国外也曾经走得踉跄。90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱，许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征，尽管他本人并不情愿。所以，后来哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。回顾再造曾有的繁荣时，达文波特指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”

问题扩大 还是 问题聚焦

BPR的这种起落给了今天的企业一个启示：不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。我们理解词条6中企业的“困惑”，这种困惑还相当普遍：一谈到管理，感觉就是一个什么都能往里装的筐。但凡一个管理问题，好象动辄就会触动了企业的上上下下方方面面。于是，每当听到这样的宏篇大论，“企业要转变管理、提高效益，是一个复杂的工程，因此，必须要重视流程的协同；……一定不能忽视企业文化的问题；……务必需要解决人力资源问题；……当然，最首要的还是企业领导的观念问题；……下面，再来看几个问题”，我们就忍不住会真的想到一个“问题”：这好象是在制造问题，问题扩大化以后，谁还能“重组”得动解决得了呢？

所以，“大而全”总归流于泛泛，要深入下去，总需要问题聚焦、找个切入点。如图1所示。

这个切入点，可以是企业战略，整个规划做好了，则一步步落实细节问题，比如东风汽车面临WTO冲击开展的产业战略研究；这个切入点，可以是信息技术，以旧系统的整合、新系统的引入为线索，来带动各方面管理要素的改善，比如某地铁企业开展财务管理信息系统、项目管理系统、合同管理系统、人力资源管理系统、知识门户管理系统等5项信息化的综合建设以赶超香港地铁；

这个切入点，当然也可以是流程，那么就是：

聚焦企业关注的问题要点，以问题导向而不是方法的思路，从流程切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支撑流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。

以上我们成为“流程管理的总体策略”，如图1，即不是在现状流程和目标流程的两张流程图上画来画去，兜圈子，而是在“战略指导、流程体系、管理配套、IT应用、其他接口”5个层面开展工作。比如国内某领军家电集团提出的流程变革目标：“打破部门壁垒，渗透单位边界”，指的就是打破集团层次各部门的壁垒，同时集团管理的相关流程不是在集团层面自己兜圈子，要在与各家电产品事业部的接口能够顺畅渗透。

图1 流程管理的总体策略（来源：企业资源管理研究中心AMT）

具体来说

战略指导。企业的发展战略指出了各项工作的方向与重点，具体表现为企业的各种规划与计划，如图中的战略规划、体制改革计划、投融资计划等等。这些规划与计划，对流程的建立有着重要的指导作用。不仅如此，发展战略、规划与各种计划不是“空中楼阁”，也只能在具体的流程与IT应用中得到贯彻与渗透，然后才能够确保实现。另外，流程管理过程中所发现的问题、阻力、对策，对于决策层制定企业战略还起着积极的反馈作用。

流程体系。流程可以涵盖企业的战略流程（关注资源配置的总体方向性）、经营流程（关注面向市场的直接增值能力）、管理流程（关注对业务增值的支撑能力和工作效率），建立清晰的流程体系是流程管理管理的切入点和重要目标。流程体系的建立，从设定范围（哪些是流程问题，我们在“理念与思考”中曾谈到）、现状描述（目前工作流转的真实情况记录）、要素分析（流程的6要素：顾客、价值、输入资源、输出资源、活动、活动的结构）、问题诊断（判断流程是否增值，发现流程效率提高的空间）、流程优化（设计增值的、效率更高的流程）、流程切换（改变目前的工作流转，切换到新的流程设计）、流程运作（执行新的流程设计，在实践中继续积累经验、发现问题）、持续改进（开展对流程的持续评估与改进）。这是一个循环往复、螺旋上升的过程。

管理配套。流程的建立与变革往往会触发岗位、部门等的系列变革，因此，必要的绩效评估与控制机制（岗位绩效、部门绩效、流程绩效）是保证企业战略和流程方案按预想目标得以贯彻并有效运行的重要手段。同时，在开展各种配套管理措施的制定、执行和改进时，也会继续推动流程持续创新。

IT应用。IT应用是流程优化与创新的重要（但不是唯一）的手段，流程的运行需要IT的有力支撑。和流程关系密切的IT应用包括了图中列示的企业门户管理（EIP）、客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM）、协同研发（CPC）等应用系统，还包括企业所在行业特色的业务支撑系统等。因此流程与IT应用的关系密切，所以，流程体系的建立需要考虑企业的IT总体规划策略，企业IT总体规划也需要考虑流程体系的发展。同时，企业应该逐渐培养这样一批人才，他们是企业的流程维护及IT应用梯队，应该是具有业务管理与IT管理能力的复合型人才。

其他接口。流程管理需要开放视野，企业可能和关联企业、合作伙伴、供应商、客户等存在流程、IT、组织、数据等方面的接口，因此，需要关注接口问题，很多现状、问题、需求与期望都需要放在大视野中来全局考虑，需要重视各种方案的开放性。同时，坚持大视野并不是要放弃“80/20”原则，要避免将企业的流程管理又扩展为“大而全”工程而长期陷入或中途流产。

两个时点 七方落实

在具体执行上面的总体策略时，我们需要进行流程优化方案的7方落实，在前后两个时点考虑流程与 “计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”等七个方面的结合。

第一时点，在设计优化方案之前，找到和聚焦后的问题要点相关的若干流程，深入了解其现状，包括：

对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？

现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？

这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？

对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？

对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？

这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？

只有深入了解了现状，才能从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。

国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？

要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？

这样做，是建立对现有流程可能实现的 “改进区间”与“拔高程度”的科学理解，认识到问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升，保证问题解决的当期性、可行性。

第二时点，对应用ESEIA等原则优化后的初步的目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。包含以下方面：

思考目标流程对计划提出的要求。（1）企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？（2）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？

思考目标流程对岗位提出的要求。目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？

思考目标流程对部门提出的要求。目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？

思考目标流程对制度提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定和维护哪些制度？（2）制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？（3）制度如何审批？对谁有约束力？

思考目标流程对绩效提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？（2）这些关键绩效指标可能异动的原因是什么？（3）谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？（4）监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？

思考目标流程对报表提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？（2）谁来提交？提交给谁？（3）是报表还是在线查看？

思考目标流程对IT提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？（2）哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？（3）目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？

我们将以上不同时点的对七个方面的考虑称为“流程的严密化”，继而在严密化成果的基础上，形成对企业关注的问题要点的解决方案。结合哈默教授当年的教训，我们不难发现， “严密化”的其关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员，这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，这些人员的事前参与是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。

以消防管理为标杆的持续改进

流程管理不可能“毕其功于重组之一役”，而是一项长期持续性工作，那么如何进行流程的持续改进呢？

消防管理其实可以作为我们的标杆，他们所面临是最典型的如何在不确定情况下（火灾完全是随机不可预期的）实现最快响应最小控制损失的问题。他们的做法有四点可以借鉴：

在辖区内，对所有可能发生火灾的地方做好预防、登记，以防患于未然，并设法消除其防区的火灾隐患。这对应于企业的管理“预防”职能。

认真研究其防区万一发生火灾其可能类型，并针对不同类型、不同状态、不同位置准备出相应的灭火预案。这对应于企业管理中的“应变策略”。

针对各种类型的火灾，苦练过硬技术和本领，做到召之即来、来之能战、战之能胜。这对应于企业管理中的“提高素质”。

形成科学、严密的管理体系，随时提高警惕，保持出警状态，一旦有灾情，保证信息畅通、指挥得当，以最快速度和最佳状态到达火灾现场。这对应于企业的预警系统、管理信息系统、决策信息系统。

相应地，企业可以设计一套流程绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现流程管理中存在的问题，以便及时纠正和调整流程的策略与具体操作。此外，企业还应培训管理者如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便企业总裁能够在相当短的时间内了解整个企业的流程运营现状及当前存在的问题，从而切实实现持续的评估、改进和提升。

基于以上的认知，我们体会到，成功的流程管理，怎一个“重组”了得？实践中，还会有更多的企业在我们的虚拟词典中书写他们自己的条目，祝愿他们：可以用一种平常心来看“流程”。

作者联系方式：luna.wang@AMTeam.org
roger.wang@AMTeam.org
本文曾发表于《IT经理世界》

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