近几年企业管理信息化脚步愈趋加快，这本是管理的全球化、科学化、知识化，是水到渠成的事。但问题就出在科技进步的速度远高于人类社会改变所能跟上的脚步。依据Intel的摩尔定律，晶片的密度每十八个月就能增加一倍，并且这个增加的趋势五十年来一直没有改变。可依人类行为演进史而言，我们几乎可以拿惰性气体的化学活性来形容，就仨字，「没动静」；连人类社会中变动最剧烈的商业管理模式，也不过才转换了三次。管理学大师Peter F. Drucker指出，自西方工业革命以降，企业管理历经由家族治理到专业经理人，军队式一条鞭管理到集团式分权管理，然后才迈向今日的资讯与知识管理。对照到之前优氧化的例子，如果以整池潭水的生态系作为今日知识管理的企业大环境，信息化软硬件规格与资源的充沛就像是浮在潭水表面一层绿油油的藻类，几乎阻绝了所有的阳光与空气，也扼杀了其背后的管理哲学与经营理念。而结果就是技术与系统凌驾在经营策略之上，企业为了信息化而信息化。甚而有之，企业选型时不以自身需求为依归，反倒以谁家软件的功能最多、价格最平，作为最主要的考量；等到日后软件公司的实施顾问在做系统导入时，才发现所买入的知识管理软件根本是叠床架屋，无法配合内部其他的系统流程，或是公司内部企业文化或管理制度根本没做到鼓励员工从事知识分享的思想工作，以至于公司空有效能强大的知识工具但却乏人问津。

企业体质诊断
    归本溯源、反璞归真、Back to Basic，这些话虽然耳熟能详，但又有多少人能不被波光鳞鳞的表象所迷惑？在众家软件商的众口铄金之下，谁能探究知识管理背后的真正意义？换句话说，一般企业在提出知识软件的需求之前，我们要问谁能清楚地说出他们希望知识管理能为自己的企业带来什么？总的来说，企业执行知识管理可以分三个层次来讨论，分别是企业什么时候需要知识管理？哪样的管理咨询与软件组合最能体现企业的需求？以及引进知识管理软件之后企业如何确保这套系统真能表现出当时和顾问公司讲好的效能？以下先就第一个问题来讨论：

知识管理的急迫性
    犹记得上一次明基逐鹿软件在南京金丝利喜来登举办了一场知识管理沙龙，笔者当时也有幸参与，并与四位南京当地极具代表性的外贸集团HR主管同桌。当时沙龙主持人问了一个问题，「企业何时需要知识管理？」各桌的与会代表都回答的十分踊跃，其中一位地产商总经理的回答令人印象深刻。他指出企业成长是分阶段的，而知识管理是成熟期的项目；相反的，在草创时期谈知识管理是不需要且不智的，「企业抢订单、求存活都来不及了还谈什么别的！」另一家保险公司的主管点头附和道：「这就像饿瘫了的乞丐，哪还有挑食的余地。」就在大伙儿就快要达成共识时，笔者不知好歹的提了一句，「乞丐讨食是为了生存，那如果讨来的食物早发霉产生毒素，乞丐吃了就会一命呜呼呢？」在会场一阵沉默之后，之前的地产商总经理讲到：「有经验的乞丐自然能分辨食物的好坏，哪会拿自己的小命开玩笑。」「那么，将自身过去的经验提取出来并加以应用算不算是一种知识管理呢？」笔者继续说到：「如果企业不从第一份订单就开始对买家进行信用与偿债能力的知识管理，那么应收帐款就全是呆帐，恐怕也支撑不到第二份订单了。」知识管理是否只属于成熟企业的御用品？

    笔者认为这其实牵扯到企业对「知识」的定义。就以个人的角度来看，知识的产生有三个阶段，分别是信息、经验、知识。拿股票投资来做比喻，股票公开发行公司的定期财报、产业大环境的变迁、市场上的突发新闻事件等等都是投资人可以拿来作为买卖股票的信息依据；但是这些信息全国大众都看得到，要想区分投资能力的高低时就需要加上个人的经验来判断哪些信息的份量要放得较重，然后才能形成个人在股票投资这件事上的知识。当然，完整知识的产生尚包含Know-What、Know-How、Know-Why、Care-Why等四个层面，在此就先不赘述。但总的来说，无论企业处于何种发展阶段，都必须采取一定的措施来管理并积累知识。而笔者之前的想法也获得了同桌HR主管的共鸣，曹总监﹝化名﹞就指出，「我们外贸公司对于客户的信用管理看得尤其是重中之重，定期的review和update，然后通知集团内的相关单位是每季的重点要事。」确实，曹总监一席话点出了知识管理的重要性，但同时也引出了另一项议题：外贸公司对于客户信用的知识管理特别重视，这并不代表其他的企业也要特别重视同样的项目。合理的想法是，不同的企业需要为各自量身订做的一套知识管理制度。

客制化的咨询内容与标准化的软件规格
    企业知识管理的初衷在于「固化」并「活用」单一员工的知识使其能成为企业组织全体员工的共同知识。整个过程理论上就是知识运载者的个人隐性知识藉由社会化﹝socialization﹞的过程成为学习者个人的隐性知识，学习者将个人的隐性知识显性化﹝articulation﹞地呈现出来，并结合企业内部的制度与信息化设备将个人的知识组织化﹝combination﹞，接下来就是企业内部的其他员工学习并内化﹝internalization﹞该知识而成为自己的知识。到这边各位应该已能看出，企业知识管理有两个重要环节：一个是人；另一个就是制度与系统。而我们如何能确定怎样的管理咨询与怎样的制度与系统软件配合最能体现出企业的需求？

    让我们依循通用电气﹝GE﹞的Work-Out处理法，先从中国人讲的软柿子﹝low-hang fruit﹞开始着手。我们知道市场上的软件公司竞争者众，知识管理即便是较新的观念，企业也能够从东西方以及国内的软件公司中多所选择。而由于信息化软件优氧化的现象严重，各家软件功能上的差异几乎已寥寥可数，多半只是搜寻引擎效能的优良与分类逻辑上的差异，支持browser-based或是client-based的系统只是选择题而不是是非题。所以我们可以这样说，市场上知识管理信息化软件早已经标准化且功能齐全，企业在导入时只要针对一些特殊选项，按照自身企业的需求进行勾选的工作即可。

    但此时真正的问题来了，企业如何理清自身的需求？我们现在探讨的不仅仅只是公司内部所要新推出的一个系统或政策，我们现在再谈人的问题、在谈企业文化的问题！笔者见多了立意良好的政策被束诸高阁，功能完善的系统软件乏人问津。企业若要将知识管理的经费花在刀口上，就应该将信息化软件的实施与知识管理的咨询配套，并要求咨询顾问针对自身企业进行深度调研，做出一套配合既有企业文化的政策与制度，明定知识管理的施行办法与奖惩制度，务必要在不与企业大环境格格不入的情况下使员工知道公司是「玩真的！」我们要了解，任何一个新项目的实施对于企业员工而言都像是将一个刺猬往怀里拽，很难做到每个人都欣然接受。这是「人性」的根本问题，存在于每一个企业，各位也不要心存侥幸，以为独独自己的企业可以置身事外，因此管理咨询的客制化显得格外重要。那么，再下一个问题就是企业如何判断自己要朝哪一个方向加强知识管理？这实在是一个因企业而异的问题，但针对产业大方向来说，金融业要加强风险控管的知识、制造业要加强供应商管理的知识、贸易商要加强客户信用管理的知识，这些方向要先抓住，然后才就知识管理的实施流程与宣导细节进行咨询，当然此时也是咨询顾问展现实力的时候，在判断该顾问实施能力的好坏时，这里笔者只提醒各位主事者一个道理，与企业领导互动良好仅是成事的条件之一，千万不要将顾问的言语沟通能力放在第一位。

持续管理，基业长青
    要机械运转流畅需要定期润滑，内燃机则需要定期保养，企业治理亦然，需要不断地注入活力来维持其运作顺利。每个顾问在推荐自己的解决方案或软件时必然隐恶扬善；而出于对自家产品的信心与对客户的贴心，某些顾问也许还会提供客户市场上其他竞争者的产品资讯与SWOT分析，但无论如何，一旦管理咨询的程序结束、系统软件导入完成之后，企业往往就只能on their own，自行寂寞地在知识管理的道路上前进，就笔者的经验所及，还没有看到任何一家顾问公司愿意单就知识管理这一个项目做出驻点服务的。所以，企业在软件选型时的精致度便十分重要，因为这将直接牵涉到未来与整个企业系统与企业文化的相容性，而软件公司的商誉以及规模也是未来能否提供长期服务的指标；当然，更重要的是选择一个适合的管理咨询顾问，为企业制定出一个可长可久的解决方案。而在这一点，由于笔者工作上的关系，特别能够为企业提出中肯的建议，我在这里建议，企业主事者不妨由以下几个企业知识产生的层面切入：

1. 咨询顾问所提出的方案，在诱发专业人才主动分享知识的层面上能不能切合实际，并符合企业现况。知识管理的实施可以分别由行政面、财务面、文化面三面齐下地策略执行，您的咨询顾问是否面面俱到？

2. 知识管理系统在使用上对员工的亲和力如何？要知道未来不论是在知识的提供或是知识的享用都是同在一个平台上，如果不够user-friendly，那么很难想象使用该软件的企业员工能够和该系统长期相安无事，并激发出更多的活力。

3. 咨询顾问所建议的知识授权与知识分类是否恰到好处？系统若是授权太滥，则可能发生知识外流，甚至会侵害到企业的专利；若是授权太紧，则这套系统有等于没有，因为需要知识的人无法藉由该有的管道得到该有的知识。在知识分类的部份，若是分得太细，则无法有效归类，知识提供者会无所适从；但若是分得太粗，则未来检索不易，知识学习者会抓不到方向。