知识管理新典范

-- 深入访谈中华汽车知识管理推动团队 

中华汽车一直是国内最具代表性的优良企业，不仅在汽车的制造与销售上常踞国内的冠军宝座，对於企业 e 化与知识管理 (KM) 的推动亦是国内企业竞相学习的标干。日前 9/28中华汽车应经建会之邀，对於本身所导入以及使用的知识管理系统作一成果发表，为国内企业树立了知识管理的最佳典范。意蓝科技是此次中华汽车KM系统的主要工艺提供厂商，其优异的工艺已多次获得国内外大型企业的肯定与采用。以下是意蓝科技与中华汽车知识管理推动团队的精采访谈内容，对於有心在组织内部推动知识管理的经理人，这是一次珍贵且实用的经验分享。

Q：中华汽车此次KM项目的内部PM人员编制为何？
A：在本公司苏庆阳总经理的全力支持下，此次 KM 项目的负责人是工艺 GROUP 的黄重洲协理，带领知识专业、信息系统、变革促动及集成推广小组等成员共同推动此一项目。整个知识发展项目组织约有20多人，均为各部门单位的适合同仁兼职参与推动，当前并无专职人员。

Q：中华汽车建置KM的起源为何？希望达成的目标与成果？
A：中华汽车对整个KM项目的需求是逐渐形成而且越来越明确的。像工艺部负责车辆工艺的开发，一直以来都有KM的需求，想将成功的经验与工艺妥善整理保存，但却苦无适当的工具；而信息部本身则有信息集成的需求，希望发展一个集成性的工作管理系统可供企业作长远的使用；此外总经理室也意识到整个产业环境的变化，因此着手研究知识管理的导入可行性。
经过充分的研究与沟通，推动部门的干部对於推广KM的必要性已经有了相当的共识，於是开始寻求高阶主管的支持。在2000年上半年内部的深入研究与共识凝聚，下半年的厂商探访与成功案例参观，中华汽车对於自己所需要的KM已经逐渐成形。
监于於知识管理是长期推动的工作，中华汽车订定了一个2005年的知识发展愿景，「成为大中华地区知识型企业标干」，作为内部职工沟通与项目发展方向上的指导方针。

Q：中华汽车的KM是由中阶干部开始推动的，请问要如何寻求高阶主管的支持？
A：对於寻求高阶主管的支持，有几个关键点是很重要的。
首先，要有适当的项目负责人，愿意积极对高阶主管沟通KM的观念以及实行的必要性，而此次项目负责人在这一点扮演了极为关键的角色。

其次，可借助外界的力量以强化高阶主管对KM重要性的了解。像去年KM的相关理论探讨以及研讨会相当的多，高阶主管在外面多少会碰到，进而增进他们对KM的认知。其实中华汽车的高阶主管均有接受新事物的好习惯，尤其是总经理苏庆阳先生发现好的观念或书籍，并以赠书的方式分享给内部的各级主管。在这种良好的企业文化之下，高阶主管易於接受新的观念，增加了KM项目推动的成功机会。

最後，要有一个具体的Prototype去说服高阶主管。由於KM是较为抽象、效益难以立刻显现的系统，因此要让高阶主管更明确知道这个KM作出来後会是什麽样子，才会得到高阶主管更有力的支持。所以准备一个对将来KM系统的应用方式较为具体清楚的Prototype，是说服高阶主管全力支持的重要关键工具。
Q：KM的确是一个短期之内效益无法立即显现的系统，在这个不景气的时候，很多企业主并不会花钱去投资这种系统。为何中华汽车仍会如此坚定地运行KM项目呢？
A：因为在组织内部的不断沟通之中，我们的高阶主管与中阶干部都清楚地了解到，如果不作KM，过去的一些宝贵经验将无法充分传承。同理反之，我们可以想想看：「如果现在不作KM，会有哪些坏处？」
以中华汽车为例，过去我们有许多宝贵的的成功经验未能妥善保存，如：Lancer上市的成功经验，大陆建厂的成功经验…等等，这些成功经验常会随着人员的变动而无法保存，同时也意味着企业竞争力能否持续发挥效益的问题。面对竞争日趋激烈的未来，台湾即将加入WTO，再再都提醒着我们必须赶紧加快脚步做好KM系统，进而不断积累成功经验以厚植竞争力。因此，有时要以反面的思考去刺激组织，将更可突破KM系统效益不易立即彰显的盲点。

Q：当前中华汽车在KM推广活动的进展？内部的推广方式为何？
A：KM项目先前有工艺部率先采用，约100多人使用，现在已经具有初步的功效，积累了相当的文档量在KM系统上。而当前知识管理推动团队正在进行企业内部的水平推广，推广的对象以工艺相关的部门群组为主轴，加上信息部以及总经理室，年底前将推广至 8个部门，共有约1000人左右的使用人数。而接下来的计划是明年底要推广至全公司使用。
对於内部基层的推展，首先要广为传达高阶主管对KM推动的决心，因此在内部网站、各期的公司月刊都会有知识管理的观念探讨文章，并且也印制海报作宣传；同时在内部规划出共同的愿景以及沟通语言，写成一本供内部沟通使用的计划书，让各部门同仁的步调逐渐趋於一致。另一方面，推动团队中的同仁的热心推展很重要，他们都十分勤於跑基层，对於 8个部门的使用窗口进行较详尽的教育训练，降低他们在使用KM系统所会遭遇的困难，同时也让试用单位的同仁充分了解到本身的重大责任以及应有的使用态度。而推动团队会直接并谨慎地进程各使用单位所发生的抱怨情形，不让这些抱怨扩散而影响其他尚未使用同仁的心情，并作为日後改进系统的重要引用依据。

Q：如何集成内部对KM的Spec请求？
A：对於KM的Spec请求主要源自於工艺部、总经理室与信息部。信息部采取User导向的沟通，历经一个多月的讨论，凝聚出叁部门的共识，并进行系统分析，与工艺厂商意蓝科技作充分沟通。同时也依沟通的结果与Spec请求作出Prototype，进而向高阶主管争取支持。

Q：在KM系统使用工艺上，是如何进行考量与选择？
A：整个KM系统的工艺采用问题，公司是全权交给信息部去决定。而信息部则是完全依照用户的角度作出发，作严格的请求与工艺筛选。过去中华汽车是使用Notes的系统，所以在工艺选择上曾经争论过是否要延续Notes平台上发展Web Solution亦或采用新的Web Solution工艺。但由於Notes的程序开发人力成本很高，而且其Web Solution感受上较为封闭，并考量中华汽车在Notes上的包袱还不重，转换成本并不高，因此毅然决然决定采取新的Web Solution工艺来作为KM发展的基础。

Q：提供KM解决方案的厂商众多，为何要选择意蓝科技？
A：在决定使用新的Web Solution後，接着要在几家可提供此服务的厂商中作挑选。意蓝科技会雀屏中选的主要原因有几个：
首先，意蓝的工艺上采Java Solution以及Web Solution，具有良好跨平台能力与扩充性。
再者，意蓝的产品较易与其他公司的产品进行集成，像Workflow这块意蓝便可舒展较优异的集成性。
还有，意蓝的产品多已成型，不需再从头开发，对於整体项目的时程进度控制有很大帮助。
更重要的是，意蓝的机动性强，配合度高。最後这一项其实是很重要的，因为中华汽车是很严格的使用厂商，一方面在Spec的请求上很挑，另一方面也希望查找双方行动力相当，可长期配合的厂商。

Q：整个KM项目的导入与时程控制情形为何？
A：整体而言均在当初的规划之中完成。之前提过，有一个行动力与我们相当的软件工艺厂商作配合是相当重要的，否则中华汽车KM的Phase1如何能在5个月之内完成并上线？类似Phase1的内容规格在有些研究单位的规划中，他们评估大概需要2年的时间才可完成。然而在知识管理推动小组以及意蓝科技的密切配合下，以超高的效率完成了此项目，这中间节省了大量的时间与人力成本；同时在短期之内就有相当可观的成果能舒展，这进一步给了高阶主管以及全体同仁继续支持KM项目的动力。

Q：当前KM系统使用状况为何？有何效益出现？
A：当前已有初步的成果出现，使用1个多月，约有200多篇专业的文档已经发表在KM系统上。推动单位已经开始觉得这套系统很好用，而水平推广的其他部门也已经学会如何使用此系统了。预计在今年年底或明年初，会针对所有的1000多位用户进行一次大规模的使用满意度调查，届时将会有更数据化的使用成果出现。

Q：请问中华汽车到当前为止对意蓝科技的产品与服务的总评论为何？
A：整体而言，意蓝的表现相当称职。提供的产品功能与当初所规划的一致，符合我们的需求，而且配合度很高，项目进度控制得宜。唯一较可惜的是在用户界面上还不是那麽让人习惯，用户要多学两次才会上手。不过这问题不大，因此我们觉得将来双方的配合一定是越来越好，相信项目的Phase2将会舒展出更好的成效。