企业除了努力获取外显的知识，更要注重挖掘内隐的知识。
 
随着经济环境的变化和企业经营的变革，管理方法也在不断演变，从最初大工业时代泰勒（Tyler）的科学管理演变到知识经济时代的知识管理。坦率地说，国内许多企业连泰勒的科学管理这一基本水准也还没有达到，那么现在要跨越几个管理阶段，在中国倡导知识管理有必要吗？
 
目前，包括中国在内的整个亚太地区工业经济正处于深刻的结构调整之中。一般工业品，包括耐用消费品出现了比较明显的“滞涨”，这种局面对企业经营有更严峻的要求。

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40％，资源因素占20％，人均资本的增加因素占15％，规模经济的因素占13％，劳动力素质的提高占12％。

这个调查结果应当引起企业家的关注：以前我们认为规模经济和人均资本的增加，是创造利润的主宰。但在当前它们两者之和也只有28％，而创新和劳动者素质的提高，却占了52％！这就是我们面临的世界经济的发展。这就是我们竞争对手企业经营的状态。对于前面问题的回答，也就不容置疑了。
 
倘若企业把知识视为利润增长的主要资本，那当然管理的重点就是知识本身。企业知识管理是把与企业有关的知识加以收集、评估，对企业有用的知识以低成本、有效取得，使有用的知识在企业内流通、整合，把企业的技术创新活动、知识的保护和知识产权战略等纳入企业主要日常管理范畴，这些均属于企业知识管理。概括地说，将个体的知识团体化，将隐藏的知识外显化，将外部的知识内部化，将组织的知识产品化，就形成了知识管理的过程。

获取外显的知识

所谓“外显的知识”是指一切有形媒体所携有的知识。它的特征是：能够以文字和数字来表达的具体资料、科学公式、标准化程序和网络等从一切媒体直接获取的知识。对这些知识的取得，企业可以考虑如下方法：
 
购买与租借

要获取“有用的知识”，最直接而且有效的办法可能就是购买。目前购买整个组织在国外商界流行，即企业越来越为获得知识而专门收购其它公司。1995年IBM付了35亿美元收购莲花公司（Lotus），相当于莲花公司帐面价值2.5亿美元的14倍。显然，IBM出此“天价”不是为了莲花公司的电脑及其它产品创造的现实收入，而是体现了对莲花公司应用软件方面的独有知识的估价。
 
中国国内一些有实力的大公司，在购买知识方面，向那些朝气蓬勃的小型科技型企业伸手，结成行业“战略联盟”，的确是获取知识的捷径之一。

除购买外，“有用的知识”的租借也是目前的一个较好选择。这种方式有两个层面。第一就是中国企业对国内重点高校和研究院所的金融支持，以获取有希望成果的首先商用权。但是，对研究开发做出的任何努力，总是有风险的，很难预测研究在何时或是否有报偿。然而，从研究开发的性质来看，报偿随时都可能来临，对其的估价也应当从该项研究最低的收益来总计所租用知识的价值。另一个方面，可以租聘拥有知识的个人，租借知识的来源。为一个项目聘请一位“有知识的知识分子”的情况在中国沿海地区企业比比皆是。

利用专有资源

企业希望在组织内部创造“有用的知识”，最常用的方法就是成立企业的研究开发机构。但是，任何研究到获得经济效益都是需要时间的，而且可能较难知道何时才能取得结果。因此，企业往往在强调近期利润的情况，对本企业的研究开发机构减少费用支持。对于这一困境，中国企业要从两方面加以考虑：一是争取政府投入的行业工业中心设立在本企业，这种作法可以减轻企业的利润压力，又可以获得较有价值的成果。二要提高企业经理人个人的素质，避免目光短浅或“有料不识”。

这方面的负面案例很多，20世纪70年代在施乐公司（Xerox）的Palo Alto研究中心，研究人员发现了图形接口计算机的关键要素，可是施乐的经理层对这项可能成型的独立技术研究接触不多，不能正确评价“有用的知识”，进而采取了一种轻视的态度。而苹果公司（Apple Computer Inc.）经理人Stev Jobs到该中心参观后，理解到它的重要性和潜在价值，收集了被施乐轻视多年、而且是施乐投资研究的成果用到苹果公司，制造出了Macintosh个人计算机。

建立学习型组织

企业建立“学习型组织”，是有效吸收“外显的知识”的好方法。为了建立学习型组织，企业家应考虑实施以下五个步骤：
 
*企业家的“系统思考”。企业家在考虑发展的同时，经常不断地回答以下五个问题：企业目前在向何处去？企业如何达到目的？企业达到目的需要什么？企业如何组织？企业如何检测进程和更改进程？这五条对企业的定位具有很好的操作性。

*鼓励员工自我掌握人生。由于企业的利润增长愈来愈依赖于技术和知识，对人的使用和管理及激励就至关重要。现在越来越多的人认识到优秀员工的培养和流动对企业的重要性和严重性。但是与其在员工做出成绩时给予及时的激励，不如在企业中提供一个员工能够设计自己生涯规划的场所。

*挑战企业组织现有的思考模式。这种思考挑战可能是对管理模式，也可能是对产品生产模式，甚至是对产业的看法。企业家要重视倾听和鼓励员工对管理模式和产品发表不同看法，不能把这些看成是自己在工作中遇到的“麻烦”。这些有益的冲突和矛盾可能就是创新之源。企业组织有一套员工反映意见和处理意见的机制和办法，就比没有这样的机制和办法的企业有更多的发展机会。

*建立企业组织的共同远景。这个“共同”是指企业家和普通员工共同拥有的远景。为达到此目的，对企业家最低的要求是，要不断建立一个清晰的、鼓舞人心的阶段性企业目标，采用令大多数员工感到兴奋的手段，指出达到目标的明确途径。

*促进企业团体学习。可以考虑充分使员工能够利用互联网这个“知识平台”；积极开展企业内部培训，为培养和开发人力资源度身定造课程，开发员工“专业性智力”；争取建立一些吸收行业内特有知识的专门渠道，包括：定期邀请行业内权威人士来企业指导和交流；与科研机构和大学订立合作项目等等；有条件的企业还可以考虑在国外设置窗口，收集行业技术动态和可行项目；委托国际著名咨询公司提供企业管理方案等。
 
挖掘内隐的知识

所谓“内隐的知识”，是指从有形媒体直接获取的知识。内隐的知识看不见，不易表达，多为主观洞察力、直觉和预感性知识，这些知识植根于个人的行动和个人经验之中，也植根于个人对企业的理想、价值和感情上。这种内隐的知识比外显的知识更加“有用”，因为内隐的知识反映了个人对市场的真正的判断。美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel在1996年暑假对不同行业创新来源的调查显示：在科学仪器设备制造业，来源于用户的创新为77％，即此领域重大产品的创新几乎与产品用户直接和间接的反映有关。这些内隐的知识必须靠有效的挖掘才能获得，企业必须有一套挖掘企业内“内隐知识”的制度和模式。

建立企业的知识平台

内隐的知识必须依靠适当场合，在不同岗位人员之间的脑力激荡下才能够表达，这种表达是将内隐的知识转变为可操作的外显的知识的必经阶段。

挖掘企业内隐知识要做细致的制度设计与策划工作，推进到企业组织创造这样一个平台上来，我们把其称为“企业知识平台”。在这个平台上，由个人和企业整体创造新知识，将新知识传播给整个企业组织，进而融入产品制造过程和产品服务过程。
 
建立企业内部的知识平台的目标是：建立企业开放的获取和应用知识的战略环境，具体操作可以考虑以下几点：

*企业的知识公开，使企业所有员工能利用与本企业目标直接相关的知识。

*企业保证员工在某地某时可以不费太多精力地获得这些知识，并在企业内部广而告之。这需要企业创造条件，通畅企业知识传播渠道。

*企业不断推动新知识的学习和研究开发。新知识的学习有多种方式，而且新知识不能只限于极窄的本专业领域，因为当今知识运用于实践生产，无不是各方面知识整合集成的产物。企业应积极地利用社会的知识平台，如互联网等，把本企业的平台建立在社会公共知识平台的基础之上。
 
*要制定企业内部的定期交流制度，有固定、优雅的交流场所。我国知识分子不论在人文交流还是学术交流方面，均有一定“文人相轻”的倾向和被动性。因此，有制度规定的集中交流是必要的，这种群体的交流，有助于内隐知识的外化和传播，也有助于企业家获得创新思想。

以融合的手段挖掘内隐的知识

在内隐知识的挖掘方法中，“融合”起着决定性作用。通过融合可以有目的把创新的复杂性甚至矛盾引入创新过程，形成一种新的协同。融合可以使具有不同见解的人来到一起，共同研究一个项目，迫使他们在一定的时间内得出一个共同的答案。

一个典型的案例是松下公司自动面包机的开发。松下公司请来三个群体的“知识分子”：一是原来制造米饭机的人员，二是制造面包烘烤机的人员，三是制造食品加工机的人员。这个自动面包机综合了第一群体的计算机控制专长，第二群体的感应加热经验和第三群体的回转马达技术。这种有意创造复杂性和矛盾性，在融合中开发的新产品，使已有的同类产品概念发生了根本动摇。在面包机开发过程中，三个群体共涉及1,400人，起初这些人说的是“几乎完全不同的语言”，很难沟通，但他们最终完成这个产品的开发，制造出完全不同于同类产品的革命性产品。

但是这种融合需要在时间和精力上大量的投入，而且群体成员要能共享知识，合作共事，这的确是不容易的事情，有七条建议可供中国企业参考使用：

*企业经理必须懂得所寻求知识的价值，愿意为其产生的过程投资，如果连这一必要的投入都不能理解，融合无从谈起；

*有意识地培养和物色企业中的“知识工人”，这些人是我们通常所言的技术革新能手，要对这些人的工作及时给予回报，以资激励；

*把对一个技术问题的差异的看法作积极的对待，而不是把其视为产生矛盾的源头，因为这恰恰可能是创新之源；

*企业经理明确产生知识的需求，鼓励和协同所有相关人员目标一致，方法尽量不同，采用不同于一般的“资产负债表”来度量知识的实际价值，以更好地利用和保护本企业“自主的知识”。这包括对创造知识的员工，采取不同于一般的奖励办法和对公司的知识价值的度量；

*提高企业的适应能力。企业的适应能力有两个基本因素：第一，能够用新的组织和策略利用自己的内部资源，以适应外部知识和市场的变化；第二，整个企业组织对变化有较高的吸收能力。企业家一定要多培养担任过不同角色和拥有多种技能的知识分子，也鼓励思维敏捷的员工改变他们的工作，以积累和发展他们自己的技能，使企业整体组织对“有用的知识”充分适应和吸收；

*组织和利用非正式网络。这里指的网络不是互联网等外部公共知识网络，也不是指企业内部的局域网，而是指企业内自我组织的非正式网络。当然，这些网络由于有共同利益的不同方面的人可能走到一起，使网络变得“有型”和正式。企业家的责任就是使这个网络能够吸引企业人员，变得较为正式。企业应当提供充足的时间和物理空间专门用于建立这种网络。这种空间不一定就是实验室或图书室之类，更大的可能应当是那些本企业的精英们可以经常聚会和漫谈的会议空间。

*重视可能从客户方面获得的知识。来源于客户的知识可能是客户对销售人员的一条意见，甚至是一句牢骚，然而这种意见也许带有改进产品的市场真谛。因此，必须建立某种营销人员的定期简报制度，迫使营销人员注意来自客户的信息，并使信息在其脑海中过滤、加工，进而通过一定途径和场合传达给企业领导和企业整个组织。


来源:世界经理人文摘网站