知识管理这一概念的提出是最近几年的事，但它所涉及的工作是早在很多年前就已经为人们所认识，只不过是最近几年才以更系统的观点加以总结。我们在ERP实施中的初始数据准备工作就是在建立一个知识体系，由于我们前期工作中并没有明确的认识到这个问题，所以在实施过程中留下了一些遗憾。

　　为了更好的阐述下面的观点，我先来介绍一下知识管理的一些基本概念：

一、知识管理的基本概念

1、基本概念

　　知识管理定义：有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。
　　结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织的知识产品化，则属于知识管理的过程。

2、知识管理的目的

　　增加组织整体知识的存量与价值；
　　应用知识以提升技术、产品、服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力；
　　促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率；
　　指导组织知识创新的方向；
　　协助组织发展核心技术能力；
　　有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能；
　　提升组织个体与整体的知识学习能力；
　　形成有利于知识创新的企业文化与价值观。

3、知识管理的体系

　　知识可分为显性知识和隐性知识，隐性知识中又分为可显性化的知识和不可显性化的知识。它可存在于个体与组织，个人拥有大量知识，因此称为知识分子; 组织拥有大量知识，称为知识型企业; 当知识大规模的参与影响社会活动，就是所谓知识经济。

　　两个重要的概念：信息的管理和人员的管理。我们不能直接管理知识，我们仅能管理组织中人员所拥有的知识的信息。尽管如此，被管理的信息可能是不完整的，因为个人知识的边界是模糊的，而且当个人缺乏交流或扩展知识时，个人知识的边界是在不断改变的。采纳知识知晓战略要求所有的管理者要与其员工协同工作，确保员工能够工作着学习而且有关他们经验与诀窍的信息能被分享。

4、如何推动知识管理工作

　　使组织知识呈现明显的经济效益产出或与企业利益、竞争优势密切相关；

　　发展有益于知识管理之良好的科技与组织基础建设，包括有益知识流通的计算机网络与信息软件，能推动知识管理的部门或组织制度，如CKO制度；

　　发展适中、适用兼具标准系统与弹性结构的组织知识库。一个适当、具有可行性的组织知识结构，将有助于组织内各项与知识发展有关项目的推行；

　　形成有利于知识流通、创新的知识型组织文化；

　　对于组织之知识管理，给予明确的目的、明确的定义与明确的用词；

　　知识管理不同于信息管理，必须使所要推的项目的目的、知识的定义，能够在组织内进行明确的沟通并与成员建立共识；

　　组织对于成员参与支持知识管理有关的活动，应建立有效的激励机制。如何让大家愿意支持知识管理、参与分享知识，激励机制将是有必要的。激励的方式包括物质与精神，但都必须要直接有效，尤其是针对所谓的知识分子；

　　要在组织内建立有助于知识流通的渠道，使知识在流动过程中带来更大的增值效果。

　　组织的高层主管要在口头、行动、与资源上公开支持，但不一定直接参与知识管理活动，这种在态度上的支持与认同将是必要的。

5、知识管理发展的两段论

　　著名知识管理专家达文波特教授提出了知识管理的两段论：

　　第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理，既获取资产并将其“存放”在能够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。

    达文波特教授指出，现在很多企业里，不是没有知识库，而是其知识库太“拥挤”、“繁杂”。他举例说，有一个公司有3，600多种知识库和许多其它“知识目标”。这样多的“知识”导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。

    当企业仓库里的有形资产太多时，会开始考虑供应链管理或尽量根据实际需要尽可能地减少库存。而企业对知识库的管理肯定也需要相应的“供应链管理”。

    第二个阶段：当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？
达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。如果我们希望能够使知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。

    如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的的效率，做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人应该尽可能地掌握其所学习到的知识，将知识与其它新产品开发项目团体共享。从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误，达到较好的市场效果。

二、应用知识管理

　　企业对ERP有需求但他们并不知道该如何去做，这一责任应该由ERP的实施方来承担。知识体系的规划首先要知道它包含哪些内容，在这一点上国外先进的ERP软件给出来明确的指引，把这些数据完成后，它又可以为我们做很好的管理。这是不是有了国外的先进管理软件一切问题就都解决了呢？显然不是，否则不会有那么多ERP实施失败的记录。对其中的原因已经有了很多的分析，但一直未能从知识管理的角度来看ERP的实施。

1、知识管理的观念

　　在知识管理方面中国企业与发达国家之间的差距不仅在于管理模式，更还有深刻的传统文化的影响。例如，中医能治病救人，甚至能起到神奇的疗效。可它在与西医的竞争中处于下风已是不争的事实，为什么呢？西医凡事都问为什么，原理是什么，什么成分在起作用；而中医则只看重最后的结果，换一种药是否可以呢？你自己去试吧。所以有这样一句俗语“老中医带徒弟，言传身教”。 对于隐性知识我们不习惯把它用语言描述出来，而隐性知识的显性化成果，这是形成一个企业技术的根本所在。这是已经是一种社会性的问题，到了非解决不可的地步。

2、知识管理的基础

　　从知识管理的角度来看，ERP实施工作的一部分是建立一个完整的、关于整个企业的知识体系，在这一点上与发达国家的局面不同的是我们基本上是要重新建立一个体系，发达国家基本上是已经有较完整的知识体系，也就是说我们还处于“两段论’中第一阶段的开始。有人形容这种局面是“国外先有需求后有技术，而我们先有技术后有需求”。 从知识管理的角度来看，我们目前还停留在对显性知识进行管理的阶段，一些企业的自身资产情况、产品情况都还不很清楚，就更谈不上对隐性知识的显性化工作。造成企业的知识完全依附于个人，使这种知识不断的积累起来成为企业的共同财富，降低了企业的效率。

　　从知识管理的角度来看，我们目前的数据整理是一种“堆砌”，而不是一种有序的管理。这种问题在ERP应用的初期根本显示不出来，因为此时数据量并不大。例如，在文件列表框中查找一个文件，如果是在几十个中选一个，把它全部列出来也不会感到不方便；在几百个中选一个，这种方式就不能忍受了；在几千个中选一个，只好称这些信息为“垃圾”。实际上我们很多的工作就是要用户在制造这些垃圾，在这里我们才能实实在在的体会到，如果我们合理的运用ERP技术是能够为用户提高工作效率的。

　　这里为什么讲合理的运用ERP技术呢？这里有一个适应中国国情的问题，例如，我们所实施过的一种国外设备维护管理软件，其中有一项关联功能，使得作业规范与所适应的设备相联系，从而达到知识共享的目的，但我们发现很少有用户使用它。通过分析发现，一个作业规范可能会与几百上千台设备相关联，可能会花费几天或十几天的时间。而且每次出现新的作业规范都要这样做一次，这个工作量显然是超出我们原来的想象的。发达国家的这些数据是长期积累下来的或是买来的，所以没有显现出这样严重的问题。为解决这个问题我针对设备维护管理的特点和软件的特点设计了一个方案，使得新加入的知识不需要关联就可以得到共享。

3、知识的总结

　　被编码的知识称之为数据，这个过程称为数据准备过程，它不仅要知道做什么，还要知道它的工作量有多大，将工作量定在一个合理的水平上才能有助于我们的工作能按计划的进行。而以前在这个问题上经常使实施工作搁浅，一方面是对此准备不充分，造成缺少应有的数据系统不能正常运行；另一方面对工作量估计不足，工作安排下去实际无法完成，使得整体进度一拖再拖。这个工作最难以进行的是各种工作经验、设计思想、管理理念的总结，从知识管理的概念中我们知道，我们要总结的是可被显性化的那一部分，并通过编码的方式组织起来，使之成为企业的共有财富。不能被显性化的部分是另外一种模式进行管理，在此不做论述。但有一点我们应该清楚，隐性知识的显性化水平实际上体现着管理水平和企业的整体知识水平。

　　实际上企业以往所采取的各种先进的管理措施几乎都能在ERP中得到应用和继承。例如，有很多企业已经通过了IOS9000认证，其中的很多工作都能够被很好的结合起来，遗憾的是它竟被当成了两项毫不相干的工作。

4、应用知识管理

　　应用知识管理的观点来重新审视我们在ERP实施中的工作：

　　明确到底要管理哪些信息？对这些信息进行分类，确定各种信息的入口在那里，负责人是谁。尤其是在有其它系统同时运行的情况下，更要明确主次关系，以免发生使用统一的数据不同版本现象；

　　尽可能的利用企业现有数据基础，对不同存储形式的资料提供不同的转换、录入工具，减轻企业在数据准备工作中的压力。在使用过去数据时一定要规范数据格式，以免为以后的工作再制造麻烦； l 数据的管理是否合理，能否达到知识共享的目标。这是检验我们ERP实施成果的一项硬指标，如果做不到这一点新的管理系统就不能说是成功；

　　认真的分析必要的数据有哪些，根据企业现实情况合理的确定数据组织的规模。只有对数据组织的工作量做出正确的估计，我们的工作才能够按时间、按质量的完成。同时还要注意工作的均衡性如何，因为数据准备的专业性很强，并非完全能用人日来计算；

三、知识体系的急迫感

　　有这样一种说法：不需要多少数据也可以使ERP系统运行起来，然后再逐步完善增加数据，逐步达到预定目标。听起来似乎很有道理，可我认为它的危害很大。没有数据的系统运行重点的是对过程有了更好的监控，增强了管理的功能。但从系统的管理效率来说，它与手工方式并行，效率决定与原来的手工方式。一旦它要提高效率，增加系统的知识时，却发现系统的效率将大大的被降低。这个过程对基层的使用人员来说是很痛苦的，文字录入不是特长，却要承担本应打字员要做的工作，使用新系统工作本来就已经需要又一个适应过程，如今还要增加很多额外的工作。这样的系统对他来说是肯定是要排斥的，而他们不认可对于这个系统意味着什么？ 　　

    试想如果我们在为用户的演示中是这样的情况他们会接受这个系统吗？那么有没有可能让使用者很快认可、接受呢？那就是让实际工作像演示的一样简单。DEMO演示的信息也是从实际工作中摘取出来的，也就是说，如果计算机中有足够的信息供选取，很方便的使用它就不成问题。

　　企业的知识是信息管理的基础，是主要的管理信息来源，拥有一个丰富的基础知识库体现出高水平管理的结果，在它的基础上管理得到不断的加强，随着知识库的不断丰富企业的管理水平才能不断提高，同时使得企业的知识不会由于人员的变动而发生大的变化。

　　如果我们将实施ERP比作建筑一座大厦，而应用传统的管理软件称之为平房。在仅能支撑传统管理软件的知识基础建大厦必然会发生问题。如果在建大厦的同时来加固基础，不仅是事倍功半，更会使它难以提高。

　　如果我们能有这样一个较为完整的知识体系，ERP实施的成功率会大为提高，其应用效果也会更好。但我们没有，而且依靠某一个企业自身的力量使它健全起来也是不现实的。我们能否有办法突破这一悖论？---结论是有 。