当前，市场竞争的环境日趋复杂和多变，全球经济一体化以及向知识经济的转型使中国企业不仅面临着与发达国家跨国公司的激烈竞争，而且还必须迎接新技术和新生产方式的挑战。面对这些新问题，研究和探讨企业知识资本的运营和管理，成为保证企业能够持续发展、增强竞争力的基础。

面临的问题

目前，中国企业在知识管理方面存在以下问题：

1． 忽视知识资本的价值

企业管理者主要关心如何维持企业的现有规模？如何有效地运营资本、地价和各种固定资产？对知识资本的运营没有给予足够的重视，没有主动地对这部分资产进行开发和管理。导致这种现象的原因有二:其一是我国的经济形态仍然以农业经济、工业经济为主，知识在生产过程或产品中的含量还比较低；其二是在思想观念上对知识资本的价值没有清楚的认识。

2． 大量知识资本以隐性方式存在

秘鲁经济学家索托在其《资本的秘密：为什么资本主义在西方获得胜利而在其他地方遭到失败》一书中指出，“在发展中国家，由于法律上财产权不明晰，隐藏的大量财产未能用来创造价值，因此，发展中国家获得发展的秘诀并不是从西方得到更多的贷款，而是采取新的政策，解放业已存在的隐性财富。要把财产重新塑造成能给穷人力量的东西。”在发展中国家，知识资本隐性化严重地制约着经济的发展：一方面，发展中国家对知识创新的投入严重不足，知识资本匮乏;另一方面，发展中国家的智力资本浪费严重。这种状况在我国也非常严重。当发达国家的企业拼命通过保护知识产权、技术秘密和核心技术来维护自身的竞争优势时，我国企业和研究机构却存在着忽视知识产权价值、大量科研成果被束之高阁或科研成果在没有知识产权保护的情况下就以成果鉴定、发表论文和学术讨论的形式公布于众，慷慨地让人们共享等问题。

3． 知识孤岛

如果我们从知识管理的角度将视角深入到政府部门、教育、科研机构和企业，我们会发现在行业之间、机构之间和部门之间存在着大量的信息和知识孤岛，而知识孤岛直接导致机构整体利益受损、效率低下、透明度差和资源浪费。在市场经济中，企业要能适应市场的变化，快速调整战略并采取协调行动，必须具备有较高透明度的知识交流系统。

4． 知识系统失效

企业知识系统失效对企业的决策和发展都可能产生致命的影响。知识系统失效包括研发项目未能产生预期的市场效益；选择应用技术时出现判断失误；企业对知识投入严重不足，导致新产品开发受阻；企业在与竞争对手的较量中由于信息不全面而出现盲点；企业对市场经销渠道和客户关系没有进行充分的管理。企业规模越大，控制和整合知识资本的难度也越大。所以，随着企业经营规模的扩大，必须预先解决信息系统和知识管理问题，否则可能导致企业管理失控。

能解决的问题

企业知识管理能解决以下问题：

1． 知识运营

知识运营就是利用知识资产创造价值，包括利用知识产权创造价值、塑造和经营品牌,利用商标、技术许可证和经销网络实现商业扩展。目前，国际上有眼光的企业管理层已经将竞争的重心从增加销售量、建立先进的生产线、寻求兼并和收购转向运营知识产权。据《哈佛商业评论》报道:IBM公司自从开始仔细运营其专利许可证以后，利润大幅度增长，从1990年的3000万美元达到2000年的10亿美元。施乐公司也将重点转向经营复印机和文件管理系统的专利版税，在2年内，这笔收入从1000万美元增加到2亿美元;Dell公司为了保持自己的竞争优势，将42项专利用在商业模式的创新上，并以此作为与合作方讨价还价的筹码。1999年，Dell用这些专利做担保，与IBM达成了价值160亿美元的互换许可证协议，仅此一项，Dell便可节省数千万美元。由此可见，在运营知识产权的过程中，最有效的是专利，有效地利用和运营专利，可以建立在知识产权市场的优势、保护核心技术和商业模式、积极参与甚至引导市场和技术的转变。

2． 知识创新

知识创新涉及的领域非常广泛，包括概念创新、管理创新、技术创新、工艺创新和商业模式创新。但创新环境的形成与企业的管理体制、政策导向、激励机制和企业文化密切相关，要求企业具有相当大的包容性和自由度，对创新者的贡献有相当的认同。日本教授野中郁次郎和竹内广隆所著的《知识创造型公司》一书提出了3种企业创新机制:自上而下、自下而上和自中而上。第一种模式由企业最高管理层在管理理念和方法上进行创新;在第二种模式中，企业最高层只扮演创新支持者的角色，创新的工作主要由基层员工完成;而在第三种模式中，企业中层管理人员在承上启下和上传下达的创新活动中发挥核心枢纽作用。

3．知识资源管理

谈到知识资源管理，专业人员马上会提出:“知识管理”与“信息管理”之间是什么关系，是否为同义而不同词？要搞清楚这个问题，我们首先要分析信息与知识的差异。在信息的增值链上，分布着数据、信息、知识和智慧四个层次，每一个层次代表着信息加工的不同阶段。一般来说，数据是指孤立的、互不关联的客观事实、文字、数据和符号；信息是指人们对数据进行系统地采集、组织、整理和分析的结果，目的是使数据成为一种结构化的、有序的且具有相关性的产品；知识是针对特定用户的需求和问题，在信息分析的基础上提供的解决方案，在将信息转变为知识的过程中，除了显性知识外，更多地涉及了隐性知识，包括方案制定者的经验、技能、直觉和信仰；智慧是指人能够对事物的发展提出具有前瞻性的看法，能够洞察事物的本质和规律，与数据、信息和知识相比，智慧的隐性知识含量更高。

在信息增值链上，要使数据提升为信息，需要对其进行采集与选择、组织与整序、压缩与提炼、归类与导航；而将信息提升为知识，还需要根据用户的实际需求，对信息内容进行提炼、比较、挖掘、分析、概括、判断和推论。因此，信息管理是以信息资源的有序化和结构化为目的，信息处理过程相对封闭和独立，比较注重信息外部形态的组织和整合;而知识管理是以知识共享和创新为主要目的，重点解决信息超载而知识匮乏的问题，重视显性知识和隐性知识的交互作用。简而言之，信息管理以信息资源为主要管理对象，而知识管理注重的是对人和人产生知识过程的管理。

  4． 知识共享机制

建立知识共享机制是企业知识管理中难度最大的部分。人们已经习惯于将工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，拒绝拿出来与他人共享。如果长期容忍或漠视这种现象的存在，可能导致三个结果:一是管理失控，核心信息被中层或基层控制，高层实际上被架空;二是企业人员外流导致知识资产外流，大量客户关系或核心技术被带走;三是企业形成知识孤岛或诸侯割据的局面，导致整体协调困难，效率下降。

解决以上问题可以采用以下几种方法:一是逐渐改变工作环境和方式，搭建以网络为平台的工作环境，在网上实现工作流程和工作档案的记录与存档，增加工作流程的透明度;二是在企业局域网上最大限度地提供公共信息资源，如企业人员指南、知识地图、已完成项目数据库、项目小组协作状况、研究项目报告、市场分析、人员技能评估等，借助网络打破企业部门之间的界限，实现跨部门办公和信息共享，使网络成为企业向学习性企业转变的助动器；三是在研发梯队和销售梯队中形成团队工作机制，让更多的人员参与和共享研发与销售活动中的隐性知识，以此降低人员流失所造成的隐性知识流失，同时以网络为纽带，以实时信息汇总为管理制度，促使隐性知识显性化。

战略

从国内外的发展和应用实践来看，企业的知识管理战略主要集中在下述6个领域：

1． 知识管理是商业战略的核心

适用于以销售知识为主的企业，如咨询、软件、金融投资等。对这类企业来说，知识资本是企业竞争力的核心，是企业产品和服务的基础，因此，企业的知识管理水平对企业将产生决定性的影响。在这类企业中，知识管理的主要目的是推动知识的流动和共享，提高企业的知识生产率，降低知识生产和再利用的成本，缩短知识产出的时间。

2． 知识成为核心资产

充分发挥企业拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、企业经销网络等专有知识的潜在价值和优势，使企业的无形资产价值最大化。通过对这些资源的持续投资、组合、保护和更新，使其成为企业利润的增长点，并借此保持企业的竞争优势，使企业的知识优势成为支撑产品优势和资本优势的基础力量。

3． 利用网络平台传播和共享知识

对于大多数企业来说，在生产、制造以及销售活动中都面临着知识的再利用问题。它既包括对以前积累的知识和经验的再利用，也包括一些成功经验的再利用。企业要想在短期和长期的运作中取得成功，取决于它是否能快速地获得所需知识。因此，企业应该有意识、有目的、有系统地积累、组织、存储和重组企业的知识，强化企业记忆，建立共享和开发知识的激励机制。例如，美国Chevron公司通过共享最佳实践经验，使海外建点速度提高了一倍；休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，从而达到了降低成本的目的。

4． 整合和转移知识资源

企业为了打破知识孤岛、知识囤积和知识流失的状况，利用网络和群件技术，将企业运作的所有环节连在一起，打破原有的上下级之间、部门之间的交流壁垒，使整个企业实现快速的实时通信和沟通。

5． 以客户为中心的知识管理

对信息密集型企业来说（如销售业、服务业、金融证券业等），客户是企业生存的基础。当企业面临下述情况时就应该采用这一战略：订单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或企业要在与以往相似的市场中满足消费者的需求。以客户为中心的知识管理的主要目标是提高客户满意度、增强客户的忠诚度或者通过利用以往的经验达到降低销售成本、拓展市场并提供个性化服务的目的。

6． 以知识创新为中心

为了提高研发能力，企业除了要建立良好的知识跟踪和分析系统外，还要有一种“激励创新，包容失败”的企业文化，给创新人员提供宽松的创造空间。同时，企业还要形成以项目或目标为核心的创新团队运作机制，使企业专有知识的创造过程有众人参与，这种方法既有利于培养人才，传播创新火种，又可以避免由于少数人垄断专有知识而给企业带来损失。

误区

企业在选择知识管理与运营战略时，应该从企业的实际状况和需要出发，有重点、有选择性地逐步实施知识管理计划。在企业实施知识管理的过程中，应该注意避免陷入下述误区：

误区1：知识管理是一项技术

知识管理涉及企业文化、企业管理机制、企业知识应用与创新、企业信息资源管理、企业信息系统建设等各个方面，因此，它并不是一项技术，仅依靠买进一套计算机系统或软件就可以解决问题。知识管理的核心要素是人，特别是企业的中高层管理人员。当然，计算机和网络可以创造一种新的工作环境和流程，搭建新的交流平台，这种可见的变化会对企业产生长远的影响。在这一过程中，技术环境的变化会引发组织结构、交流模式和企业运作方式的变化。因此，企业需要适时地调整自己的管理理念,使其适应环境的变化。同时，在推进知识管理的过程中，最大的阻力可能来自那些不喜欢或不愿意适应新技术环境的管理者或员工。面对各种阻力，推行者需要有充分的理由来说服企业员工并证明知识管理的确会给企业的发展带来好处，在这一过程中，教育与培训非常重要，全体员工的共识是知识管理获得成功的基础。

误区2: 知识管理的价值可以用利润来衡量

知识管理的主要目的是提升企业竞争力和实现企业的可持续发展，因此，它的效益有些能够从利润率反映出来（如运作市场资本和知识产权资本），有些则是从无形资产中体现出来。也就是说，虽然企业在账面上无法计算知识管理的效益，但它的确提高了企业的决策水平和工作效率，增强了企业适应外部环境变化的能力，改善了企业客户服务水平和员工的创新积极性。由于这种价值是以润物细无声的方式体现出来，因此往往不受重视。但是，从企业生存发展的角度考量，这种效益可能对企业产生更广泛影响。因此，企业在决定改善其知识管理系统时，需要对这种无形效益给予更多的关注。

误区3： 盲目跟进

在建立企业知识管理系统时，要充分考虑企业的实际状况和需要，从最需要解决的问题入手， 取得局部成效和经验之后逐步推进。为此，企业应该设置专人（企业知识总管或信息总管）自上而下地负责和协调这项工作。知识总管应该是企业总管的耳目和左膀右臂，他不仅要参与企业的商业决策过程，使知识管理与商业目标保持一致，同时还要总揽企业的知识资本，并洞悉哪些知识资本能够给企业创造最大的价值。除此之外，知识总管的责任还包括制定审核企业知识资本的程序、确定评估不同知识产品价值的标准、制定运营企业专有知识的方案等工作。知识总管还要与计算机网络负责人协调知识资源的组织与数据挖掘。因此，知识总管需要具有管理、技术和专业知识的多重背景和工作经历，应该是企业决策中的核心人物之一，一些企业将这项工作交由基层的技术人员去做或不设置固定职位，将注定该企业在知识资本运营和管理上很难有大的起色。