新经济时代的动力是知识，知识员工及其知识创新能力成为IT企业最宝贵的财富。如何将企业的智力资本转化为竞争优势成为业界普遍关注的话题。

    以下是一些营造知识分享氛围的有效解决思路。

    首先，改变价值观。在企业里，有些人的知识可能对企业非常有用，但他却很保守。如何说服这样的知识员工和大家分享知识，显然不太容易。企业的首席知识官（CKO）需要营造一个知识分享的氛围。首席知识官首先需要了解知识员工的想法：为什么保守这些知识对他那么重要？如果他认为自己有独到的知识，才会使自己价值增值，那就需要给他讲解，改变价值观，分享比独自拥有能带来更多的价值，因为个人利用知识进行创新的价值将受到个人经验的限制。能够说服这样的员工和大家分享知识，将带动更多的员工在知识的分享中创造新知识，产生新价值。反过来，任何企业自从创业以来就开始了知识积累的过程，企业所积累的知识应当能成为每个员工可以分享的知识库。像惠普、麦肯锡等国际公司显然是最好的典范，这些国际公司经常通过各种人格化的知识分享使知识员工快速成长。国内一些企业在这方面需要改进，很多企业把长期积累起来的知识深藏于电脑中或有限的几个人头脑，成为一种真正的沉淀，这些知识不能通过更多的知识员工应用于实践并在实践中创新，而是随着时间的流逝而贬值，企业也难以快速成长。

    其次，创新的知识分享形式。在一些咨询公司普遍流行头脑风暴讨论会，参加的小组成员对特定的选题自由谈论自己的专业知识并和小组其他成员共同分享，最后形成比较全面的解决方案，完成对个体知识的融合与创新，产生新的知识。这种知识分享的方式受到很多知识员工的欢迎，大家在分享中，自身也得到提高。而和客户分享知识的典型方式是“焦点小组”，通过广泛邀请客户参与，与客户就某个方面的问题交换信息，往往既能快速了解行业情况，也能很快帮助客户解决实际问题。IT企业在知识分享方面有着更为生动的形式，拓展性的培训、知识资源信息系统、虚拟社区、知识论坛等等都不失为有效的知识分享形式。而那些广泛存在的非正式组织也是知识分享和创新的重要渠道，比如IT行业各种组织主办的各种专题论坛就是业界分享知识的重要形式。

    最后，促动知识创新。知识分享为知识挖掘奠定了基础，而知识挖掘将促进新知识的产生。知识通过分享和挖掘，价值得到重新认识或者创造新价值。真正有创造力的员工往往通过重新组合，赋予那些我们熟视无睹的知识以新的意义。施乐的工程师PALO ALTO曾有一项能应用于鼠标、图像技术、手提电脑上的突破性的研究成果，但施乐的管理者没有发现它的市场价值。相反，苹果恰恰采用了这种技术并获得了巨大成功。由此可见，新的知识往往蕴藏于我们已有的知识中，而这些知识将以分享为形式，以企业战略目标和业务为载体，经过再挖掘或再发现为企业创造最具价值的财富。

    对多数IT企业而言，由于广泛存在的市场风险，首席知识官需要营造一种文化氛围以保证知识分享和创造活动的持续进行。为了推进新知识的产生，首席知识官需要考虑鼓励员工进行知识分享和创新，不要轻易惩罚失败。尽管失败的原因多种多样，但一些原因是管理者鼓励创新、鼓励尝试新事物的必然结果。如果没有失败，他们的知识不会增长。首席知识官的一项重要工作是帮助知识员工理解公司的战略思想及时终止一些无效的或是错误的尝试。

    以某IT销售商的一个真实故事为例，小王是这个企业的销售经理，公司给予了他对于销售方面的相当决策自主权。小王在渠道管理方面遇到难题：对渠道商的回款审核发现，2家多年的合作大户长期拖欠货款，占用公司大量流动资金。经过反复考虑，小王决定在新的财年放弃给大户信用额度（这样的举措在以前是从来没有的），加大追款力度。小王的大户信用政策方案交到销售副总周总的案头，他感觉小王的方案具有充分的理由，但是风险很大，因为公司的收入集中于几个大户，一旦因为政策的失误失去大户，对公司的打击是致命的，周总决定找小王、公司总裁等一起讨论方案，经过两轮讨论，最后确定了新的方案，包括信用额度、有条件的使用信用额度、新的奖励措施、追款等多种策略。事实证明，最后方案不仅在后来的实施中保证了客户的稳定，长年拖欠货款也逐渐追回。当然这个企业并未设置知识管理部门，但公司领导层在知识和经验方面的面对面分享使小王受益匪浅，而小王在渠道管理方面的勇于面对困难，并提出创新的思路也是企业需要鼓励和表扬的。企业首席知识官作用的价值在于不断积淀有用的知识和经验，并在动态中进行创新。在创新劳动中惩罚失败永远不是最佳选择，而防患于未然却可以让知识的创新显现柳暗花明的魅力。