在谈到知识管理时，很多人常有很多错误的想法。例如，他们常常以为知识管理就是代表引进某种新科技。事实上，科技虽然重要，但是还有更重要的东西。知识管理的四个要素是：人／文化的改变、流程、科技，以及内容。
　　当有些人把知识管理的重点放在科技面时，我们就会建议对方想清楚，为什么需要知识管理？希望知识管理对整个事业带来什么影响？找出关键动力，从这里开始发展。
例如很多时候，某个部门碰到了问题，却不知道别的部门也发生和解决过同样的问题，只是试图自己找出答案。因此，公司必须有一个流程，可以掌握、分类、分享与管理知识。透过内部网络，让所有的人都可以接触到各种经验。
　　有一个重点常受企业界忽略：如何把信息变成价值。现在很多人提到ＩＱ、ＥＱ，事实上，公司也有公司的Ｑ。知识管理就是要设法增加公司的Ｑ。这就是知识管理的价值。如果我们同意这个目标，就会有一些重要的要素要思考：
　　一、 人，人和文化连在一起；
　　二、信息；
　　三、工具，也就是科技；
　　四、借着运用这些工具，把信息和别人分享。

　　知识必须整合进整个公司里。一个企业虽然有各种不同层级和部门，但知识必须和每个领域、每个阶层的员工都有关。生产部门和业务部门可能有不一样的需求，但是所有知识都必须整合进公司里。
知识就是力量，我们必须先确定知识是拿来做什么的。知识管理要有四个模型：
　　
　　一、累积知识的机制，如何搜集和累积知识。

　　二、知识移转。知识必须移转到其它人身上，更快地传递到其它人，甚至组织、顾客、供货商身上。

　　三、知识管理系统。如何管理知识，不只是科技，还包括人性的部份。例如诱因制度，因为谁会分享知识？付出的代价又是什么？这些制度都必须先建立。


　　四、文化。只有适合的组织制度，例如水平组织或虚拟组织，更开放沟通，更由下而上的方式，才能让知识管理更成功。知识不是像创造一个产品一样，知识必须累积、移转、管理。

问：企业在推动知识管理时，可能碰到的最大障碍是什么？应该如何克服？
　　前面提到知识管理的四个要件，第一是人。知识管理的一大障碍就是，很多人常常不愿和别人分享知识，因为知识是他们的资产。大家都想保留知识，显示自己是个专家。
　　
　　对公司来说，重要的是如何将数据（data）变成信息，将信息变成知识。公司必须有个机制、环境，来鼓励员工分享知识。知识只是工具，最重要的创造这种愿意分享的气氛。


　　另外，要建立分享的文化，最重要的是ＣＥＯ的投入。我记得比尔盖兹曾经说，知识管理对他很重要，因为他可以在很早阶段就知道坏消息，而不是到无法挽救时才知道。作为领导人，他希望可以早点解决问题。

　　三、四年前娇生公司的ＣＥＯ开始推动电子化。有一天，他问一位主管：「你收到我的电子邮件了吗？」对方回答说，他没有看e-mail。这位ＣＥＯ说，那你以后不会再收到我的e-mail
了。这就是最高主管对知识管理的承诺，用自己的行动来化解员工的抗拒。

　　台湾企业进行知识管理最大的问题是文化障碍。因为在以前，我们强调「祖传秘方」?祖先流传下来独有的秘密。这种文化对于知识分享可说是极大的障碍。另外，中国人比较结果导向，但是知识管理强调的是过程，讲究做事的方法。要留下文件和数据，这样才能累积知识。

　　传统企业的绩效评估常是由上而下。老板就是权威，是公司里最博学多闻的人，而这就是为什么他能成为老板的原因。这些都有碍公司知识的流动。

　　今天，老板的定义应该是：有能力整合知识的人。公司的目的就是要创造知识，运用知识。这就是为什么亚马逊、eBay这些创造知识、分享知识的公司，能够那么走红的原因。过去大多数公司觉得自己的使命是生产产品，现在应该要扭转过来，变成生产知识。


　　专利只是知识的结果，重点是知识必须在不同项目、部门间分享。克服这个障碍的方法之一是，设置一些诱因，鼓励分享知识。所以绩效评估、沟通方式都必须改变。

　　知识管理必须同时以内部和外部为焦点。内部知识指的是和内部其它部门、团队共同分享知识；但是知识管理还需要应用在外部，也就是把股东、供货商、顾客连结起来，协助你推动事业成长。
如果你把一些流程外包，更必须在这些供货商之间建立一些机制，大家一起推动公司目标。所以知识管理的外部焦点也很重要。

　　我认为知识分享最大的阻碍是文化。很多潜在客户来找我们谈知识管理，大多是公司中阶主管，因为高层主管交代知识管理很重要，但他们并不了解为什么需要知识管理。对这些中阶主管来说，知识管理为什么很重要，仍然不在他们的脑袋中。这是我们碰到的问题。再加上亚洲公司因为金融危机，仍然在努力追赶营业额。如果公司没有给这些主管一些动机，绩效评估制度没有把知识管理纳进来，很难推动知识管理。

想想看，如果我做到业绩，可能有股票选择权，那么我推动了一个好的知识管理方案，我可以获得什么？动机在哪里？我认为这是最重要的一个障碍。

　　有个方法可以协助解决这个问题，公司不妨把知识管理当作一个平台，用来加速达成公司目标。
将知识管理整合进企业的基础建设中，例如，知识管理的原则和做法，应该变成公司的文化，不断向员工强调知识管理的重要性。同时，在每个新人进入公司时，也应该将知识管理当作是新人训练的一部份。
知识管理的流程必须变成公司管理知识和信息的标准方式。在各事业部里，应该设置一个职位，那就是「知识冠军」（knowledge
champion），也就是负责确保所拥有的知识内容是最新的，而且在公司里受到重视。这并不是要设立一个新的职位，而是在现有员工中，指定一位员工在现有工作外兼负知识管理的责任。


　　在今天竞争这么激烈的环境中，有效的知识管理对公司绝对有很大的帮助。企业必须把知识管理当成附加价值的服务，或者重要的差异化因子。

　　知识管理很重要的关键是信任。你很难把「信任」强压在一个组织上，只有当你信任一个人时，才会愿意和他分享。因为如果我不信任你，我告诉你之后，我知道的东西将不再有威力。所以信任是很大的挑战。信任是和企业文化紧紧连在一起。没有信任，就很难要求员工分享，特别是一些隐性的知识，也就是那些藏在人的脑袋，很难描绘、抓住的知识。

问：公司应该投入什么样的资源，在组织上进行什么努力，来推动知识管理？
　　在美国军队中，有一种「行动后检讨」的制度。在每次活动后，把所有的人聚集在一起，检讨什么做得好，什么做不好。在这个时候，每个人都要破除阶级，不论是将军还是小兵，都可以说出心中的话。

　　企业也可以学习这种做法，在每次行动后进行检讨，并且储存起来。这样学到的经验和教训，就是珍贵的知识。
　　但有客户曾经告诉我，公司里开会检讨有哪些问题和错误。当大家说完后，老板就不满地质问：「为什么你没有把事情做好？为什么你犯了这个错？」结果员工暗自心想，下次再开这种会，最好嘴巴闭起来。所以ＣＥＯ的态度对知识管理非常重要。

　　在投入的资源方面，因为适华库宝顾问公司是个知识公司，所以我们在全球设有知识中心、知识主管（knowledge
officer），大概有三十位全职工作者在负责知识管理方面的工作。

　　我要强调一点，知识管理必须和公司的整体策略结合在一起，先找出关键领域，也就是对公司价值影响最大的地方。知识管理不只是一个做法，更有它的优先级。有了焦点，公司才能集中人力和资源，绩效才会高。
这种找出关键领域的工作，应该由高阶主管来负责，才可以显示公司的投入。高阶主管要在使命宣言、电子邮件、公开演讲上，不断强调这个重点。这样可以显现公司的目标，鼓励整个公司朝向这个目标迈进。

　　不只是ＣＥＯ负责这件事，更要设一个团队，然后逐渐影响中阶和第一线员工，引起连锁反应。

　　推动知识管理有两种方法，一种是大型公司，可以设置一个组织专门推动这件事情；但大多数的公司没有能力这样做。在这种状况下，公司可以设立虚拟团队，由ＣＥＯ领军，或者指派一位有领导能力、有科技背景、可以和各部门沟通的人负责这个团队。

　　但不论是哪种方式，有三点要注意：

　　一、
要把知识管理的策略和公司整体策略结合在一起，而且要有衡量的基准。因为老实说，公司的目标是要赚钱，你必须向大家证明为什么知识管理对公司很重要。不论是降低成本，或者是增加生产力，都要有衡量的基准。


　　二、 解决文化问题。建议各种机制和诱因，例如设置讨论制度、分享时间，来鼓励员工分享知识。

　　三、 科技。当我们建立了这样的文化环境，就要有个有系统的工具，让人分享知识。

　　我们还应该鼓励一种文化，那就是每个人的知识都很重要，不论他是什么阶级。有些企业常以为知识和生产研发有关，即使公司的人力资源部门已经有很好的知识，可以节省成本，但这些公司却仍不知道其它部门也是很好的知识来源。

问：ＣＫＯ（Chief Knowledge Officer）是最近很热门的名词。ＣＫＯ扮演的角色是什么？什么样的人适合扮演ＣＫＯ的角色？

　　我认为ＣＫＯ应该是一种角色，而不是一个头衔。例如在有些公司，图书馆员、秘书可能就是个ＣＫＯ。这种角色应该定义清楚。例如图书馆员，他知道谁可能对什么感兴趣；ＩＣ设计公司的行销工程师，必须和供货商、流程工程师接触，也可能是很好的ＣＫＯ角色。

　　知识不是孤立的，必须和很多人都有关。ＣＫＯ正是那个把知识结合在一起的人。

　　ＣＫＯ必须是个有远见的人，对公司的策略很了解，知道公司可以怎么样透过知识管理，达成什么好处。在很多公司，可能没有办法设置一个ＣＫＯ职位。这个角色可以是由图书馆员、行销主管担任，但无论如何，他应该是个有远见的人。

　　我个人不觉得秘书可以做ＣＫＯ。ＣＫＯ的角色应该是形成知识管理策略以及管理的人，他同时要发展出一个计划，来执行知识管理，然后负责协调不同部门，推动知识工作者分享信息，获得结果。
这个角色不只必须了解公司的使命和愿景，还必须有领导能力，才能协调不同部门。我们不必设一个ＣＫＯ的职位，但是这个人必须有这样的特质。

　　要推动知识管理，可以建立一种「实务社群」（Community of
Practice），就是有系统地成立一些团体，员工分成小组集合在一起，交换意见、分享点子、改进工作。有些公司也让顾客有机会参与讨论，交换看法，这也是一种实务社群。


问：对一些大公司来讲，可以设专人来推动知识管理，但台湾大多数企业是小企业，对小企业来说应该如何切入？

　　可以先看看你有什么东西。你可能发现公司里原来就有很多数据和知识，散落在各处，没有集合分享。先把这些知识整理出来，从这里开始。

　　很多人可能根本不知道什么是知识管理。也许台湾大公司可以先示范，把这种气氛先建立起来。台湾的创业家很上进好学，这种学习热诚是很好的知识管理的潜在市场。
一旦这个惯性建立，就可以进入第二阶段：企业开始试着储存数据文件，知道我们已经有了什么。虽然是小企业，仍应该养成这种习惯。

　　我听过企业无奈地说，我一方面要做客户关系管理（ＣＲＭ），一方面要做电子商务，现在又有了知识管理，怎么有时间。我说，不要急着做知识管理，当你做ＣＲＭ和电子商务的同时，如果能在企业内建立起互相分享的文化，你等于已经做了知识管理的第一步。

　　因为，如果你有了这个文化，会发现知识管理其实很简单。因为知识管理的第一步，就是要打破文化障碍。
　　知识管理有两个基本动作，一个是内容管理，另一个是基础建设。如果能够先建立分享文化，就是做到第一步。

　　从顾问的经验来看，推动知识管理应该要有些快速的成果（quick
wins）出现。先以知识管理解决一些问题，让员工了解，原来知识管理可以用在这些方面，这样员工会更愿意支持投入。

　　知识管理是一个持续的过程，不像「企业资源规划」（ＥＲＰ），有开头、有结尾，项目完成，公司不需要再伤脑筋。知识管理是一个持续的过程。当中小企业知道必须持续投入时，很多人常常很迟疑。

　　中型企业和小企业很不一样。对我们来说，中型企业指的是设有ＭＩＳ人员的公司；但小企业根本没有科技人员，老板就是科技人员，是他们在决定要不要投资。

　　小公司目前还不会想到知识管理这个问题，中型公司比较会注意。那么该如何开始？我建议，可以从储存知识开始，然后才是分享。比较简单的做法是从工作流程开始，当我们可以分享知识，有简单的流程，就可以打破官僚。

　　另外一点是，建立每个人都可以参与的学习制度。例如，公司的超级业务员可以和大家分享心得。当公司渐渐成长后，还可以开始运用科技来协助学习。

　　如果是很小的公司，先忘记知识管理吧。大家最关心的还是，我能不能赚钱、存活、过三点半？对他们来说，拥有简单的工具来作会计、人资、存货系统，是比较重要的。

问：关于知识管理，是否最后做一个结论？对经理人提出最重要的一项建议？

　　我会建议，把可以达到的企业价值和知识管理连在一起。一旦公司可以看到知识管理的效果，就会有动机推动知识管理。

　　我建议公司先建立信任文化。如果公司的文化是，在主管之间有藩篱、彼此竞争，借着他们的竞争，促成公司成长，那么这种文化非常不利知识管理。如果他们能在一起互相分享，这就形成很大的竞争优势。

　　我建议企业，在这个高度竞争的环境，最重要的价值创造资产是人；而人最珍贵的就是能够创造、储存知识。所以经理人应该知道，在现在的环境中，什么是「最佳的实务」（best
practice）。只有透过知识管理，这种做法才能实现。

　　最高主管的决心最重要。ＣＥＯ今天就应该开始使用电子邮件。很多最高主管是不用计算机的，更不用说运用科技和员工分享知识。ＣＥＯ必须知道，知识管理对公司明天的胜利非常重要，也许不是今天。