美国哈佛商学院教授波特提出了“价值链分析法”，波特教授把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。另一方面，管理大师德鲁克率先提出了知识管理的概念，他指出，管理的本质不是在于技术和程序，而是使知识更富有成效。随着知识经济悄然取代工业经济，知识也成为了企业的战略性资源。企业管理的重心也应该从原有的财、物管理逐步向知识管理倾斜。价值链中蕴含着知识，反过来，知识管理也应该以价值链的方式去运作。

1．知识管理的重要性

在小企业里，对知识管理往往较容易开展。鉴于企业规模和人数的等因素的限制，隐形知识和显性都较容易的自行发挥功效。对于显性知识，通过小型的知识库或者平台即可实现，企业对显性知识的利用率也较高。对于隐性知识，员工可以通过人际网络交换意见，能够相对的比较轻松的合作。

随着企业规模的不断扩大，企业的经营和管理也日趋复杂，知识的衍生也愈来愈多，知识自行的流转也越来越困难。小型的企业依靠关系网即可运转，随着企业的不断扩大，部门的职能逐渐的取代这个层次的关系网，或者说这种关系网逐渐的下移到部门的层次。在这个阶段之后，如果企业还按照以往的知识流动方式，必定会降低知识的利用效率，甚至会形成企业的知识“怪圈”，即一方面知识的所在部门（个人）不能使知识从分的发挥效用，同时知识的需求部门（个人）由于信息的不对称等因素不能得到所需知识。这种情况就好比大海中的孤岛，孤岛之间存在交通方式，造成孤岛间的资源浪费。

2．企业知识划分

企业的知识可以从几个维度来划分，如空间维度、时间维度、转化维度、贡献维度。空间维度包括个人知识、部门知识、企业知识；时间维度上分为可贮存的知识（如文档）和流动性的知识（难于存贮）；转化维度上可隐性知识和显性知识；贡献度上可以按为企业的发展重要性划分等级。

3．知识链

就知识管理来说，信息技术只是一种支持的管理手段，核心在于管理的流程和人员。知识管理同样的需要系统的规划，按照价值链分析法可以把它分为基本活动和支持性活动。

（1） 基本活动——知识链

基本活动包括知识的获取、选择、生成、内化和外化。知识管理并不只是知识管理部门的事。知识管理不仅需要知识管理部门及其成员的努力，同时也需要企业每个部门的贡献，每个部门的负责人都要认识到知识管理的价值。知识的获取、选择、生成、内化、外化直到效能的产出，往往涉及到企业的所有部门。所以，在知识运转的流程中的每一个环节都非常重要。我们可以把它看成一个知识链，它的效能的发挥需要相关的支持措施。比如，知识获取上，岗位轮换、部门之间的跳槽、招募、交流和学习都不失为一种很好的知识获取方式。

（2） 辅助活动

辅助活动包括领导、合作、控制、测量等，通常这些都是知识管理部门的工作职责。随着企业的发展，成立知识管理部门是必须的。部门的职责就是要带动组织的内部知识的流转，部门人员就像道路建设人员一样，在分离的知识孤岛之间铺路架桥，通过企业的内部网络和知识管理软件建立起良好的流通渠道，协助其他部门的人员整理知识并设计知识运转的流程，以便使企业成员顺利的获取所需知识。可以说，知识管理部门是站在真个企业的角度，通盘考虑企业的知识效能。

4．知识管理的驱动

（1） 战略驱动

企业知识管理必需也必然的要提升到战略的高度，系统的规划知识管理的运行。企业的最高管理者决定着一个企业的发展方向，职业经理人的作用在企业发展中的作用是毋庸置疑的。他们的意识和期望决定着知识管理在企业中定位和作用。所以，企业知识管理部门的负责人知识长（CKO）必须清楚企业高管对知识管理的期望，并逐渐的引导，这样知识管理才能更有效的开展。

（2） 流程驱动

知识蕴含在企业的价值链之中，流程的三要素输入、处理、输出。只有理顺流程中三方面的要素，信息自然理顺，知识管理也才可能往下开展。可以说企业的知识管理是围绕价值链、业务流程来开展的。

（3） 团队文化驱动

谈到文化，人们之所以认为比较虚，并不是文化本身虚，而是并没有把文化做到实处。企业的文化并不是单独体，它需要和企业的每个器官相结合，组成一个系统，这样文化才能发挥实效。企业大张旗鼓的奖励优秀员工和惩罚部分员工的形式并不利于隐形知识的交流。
对于任何一个企业，隐性知识的效能都大于显性知识的效能。所以，促进隐形知识的作用发挥更重要，当然难度也是可想而知的。企业需要建立一种团队文化，每个个体的成功在于团队的智慧，这样更能促进企业知识的供给和需求。同时，知识管理部门在隐性知识的运转和管理方面也不至于泛泛的空谈。

（4） 信息技术

合适的知识管理软件和平台是知识管理必备驱动之一。