企业要成为真正的“整体包装解决方案（CPS）提供商”，必须拥有一种新的管理知识—“知识生产管理”。

上世纪九十年代，郭士纳凭着推“解决方案”让濒临倒闭的蓝色巨人IBM重新焕发生机，很快摆脱衰败的颓势，迅速地重新成为世界上最有竞争力的企业。随着IBM的重新崛起，“解决方案”也成了世界上最流行的商业术语。

几乎一夜之间，大大小小的产品供应商都开始对外宣称自己是“解决方案提供商”。这股潮流中，客户在商家的启发下，也开始意识到自己所需要的其实并不是一个产品，而是解决自身问题的“解决方案”。

这又反过来对企业提出了新的要求：向客户提供包装产品，是把知识作为后台，让知识“凝固”在产品之中销售给客户；向客户提供“解决方案”，则是让知识走向前台，通过提供为客户解决特定的问题的知识——“解决方案”，把所需要的产品整合到包装知识体系之中，使产品成为实施“解决方案”的物质条件。以知识从后台走向前台为标志的解决方案的流行，似乎预示了知识经济时代的真正到来已经为期不远。

“逼”出来的知识生产管理

我们都很清楚，“解决方案提供商”的真正含义，就是把知识当作“产品”来卖。而企业要把知识当成“产品”来卖，就首先需要企业把这种知识产品“生产”出来。

物质产品的生产经过工业革命已经由企业化生产代替了个体手工生产，而与之相对应的是，知识产品的生产至今还处在“个体手工生产”的阶段。就像手工时代“高贵的手艺”造成了掌握“手艺”的匠人的稀缺一样，目前知识产品的“生产”至今还垄断在少数“专家”手中，掌握了某个领域的“知识生产权”的专家始终是“稀缺资源”，招聘不易，要价也高。

更为重要的是，一个以出售知识产品为使命的企业，如果仅仅像早期手工工场一样，把一群木匠聚集到一个大车间中，但还是让每个人各干各的活，其生产效率不但得不到提高，甚至还会因为责任心、积极性、时间利用率等原因导致生产效率的下降。

这也是我们所能看到的，典型的知识产品提供商—各类咨询公司服务收费很高却效益不佳，好不容易培养出一两个能干事的咨询师，又会另立山头成为原公司的竞争对手的主要原因。因为这些咨询公司仅仅是一个个“专家”的集合，顶多算是“独立知识生产者联合体”，没有形成真正的系统效应，没有成为组织化的知识生产的“企业”。

而当一个企业将“整体包装解决方案（CPS）”当作“产品”向客户提供的时候，其将像目前的生产接单一样，每天接到大量的订单，对客户提供知识产品。这时，企业如果没有一个高度稳定的组织化的生产结构，高质量高效率地完成这些方案永远是不可能的事情。所以，要成为真正的“整体包装解决方案（CPS）提供商”，必须拥有一种新的管理知识—“知识生产管理”。