在创新求胜(The Knowledge-Creating Company)一书里，Nonaka与H. Takeuchi主张组织本身无法创造知识，个人内隐的知识是组织知识创造的基础，组织必须动员个人层次所创造的内隐知识，并将其扩大，累积成为组织的知识。经过组织环境的设计与动员，产生知识创造螺旋，将个人知识转化为组织知识。以下即以Nonaka和H. Takeuchi的架构来探讨知识的转换与创造。
1.共同化(Socialization)：经由经验分享，促进成员经验与心智模式的互动，达到创造内隐知识的过程，此种知识是属于共鸣的知识。
       (1)鼓励社团活动。实质地鼓励组织成员成立社团或参加组织外社团，以提高经验分享的意愿。
       (2)设立如茶水间的工作喘息空间。提供组织成员一个喘息空间，并改变在茶水间聊天就是偷懒的观念，因为往往一些珍贵的知识移转，就是在这种非正式的交流时空中完成的。
       (3)开立分享知识的习惯。也就是所谓的「冰箱理论」，由「核心知识」人物如主管，首先贡献自己的知识，在他们献宝后，组织其它成员即可以享用知识，从而知道享受知识的好处，如此，相对地，组织其它成员也会比较有意愿贡献自己的知识。
(4)提供知识交流时间与机会。于组织内，提供固定且正式的知识交流时间；于组织外，给与组织成员有机会参加知识交流会议的机会。
2.外化(externaliation)：利用适当的隐喻或模拟，将内隐知识转为外显知识的过程。此种知识是属于观念性知识。
 (1)将成功或失败的经验如项目或产品，述之文字，并提供管道让其它成员参考。如IBM在评估员工晋升时，会要求成员贡献自己任内的成功经验，并述之电子文件至IBM的知识库里。
 (2)应用脑力激荡术。脑力激荡经由成员互相激荡与对抽象观念的联想，可以帮助我们对抽象观念的具体化。
3.结合(Combination)：结合新创造的以及组织其它部门已有的知识，将观念以系统化方式结合为知识体系的过程。也就是将组织各部门之知识，透过分类、增加与结合来重新组合既有的知识，而透过将既有的知识加以分类，可以激发新知识的产生。此种知识是属于系统化知识。
 (1)文件管理。整合全公司各部门的文件，并重新加以分类。
 (2)建立良好的计算机网络与数据库。组织成员可以透过网络与数据库即取得其它部门的知识，而不需透过层层的节制。
4.内化(internalization)：透过「边做边学」的方式，将显性知识转化为隐性知识的过程。此种知识是属于操作性知识。
 (1)给与员工因尝试创造而犯错的空间。如3M公司鼓励内部创新，并容忍员工因创新所犯的错误。
 (2)发展标准作业流程。
 (3)引进、移转外部知识。如近年来业界所流行的购买其它成功企业的经营Know-How。
 (4)建构「知识分布图」。所谓「知识分布图」，就是记录组织内具备某项知识或技能的权威人士位置所在，「知识分布图」可提供组织成员对知识核心者的分布的认识，使组织成员在需要某种知识或遇到某种问题时，可以找到请教与学习的对象，以进行标竿学习，取得必要的知识。
在进行知识的转换与创造之际，可以使用心智图( Mind Map )技术来协助我们进行知识管理。何谓心智图？心智图由Tony Buzan于1970年代首创，是以图解心像联想技巧开启人类左右脑力潜能的一种应用技巧，包括文字、影像、数字、逻辑、韵律、色彩以及特殊的观察方法。在外化时，我们可以利用Mind Map对色彩与图形的联想来帮助我们隐喻与模拟，使我们轻易的就可以表达不易表达的内隐知识；在结合时，我们可以对组织的知识体系，透过Mind Map的Brain Bloom 与Brain Flow联想法，来刺激我们的想象力，以激发新知识的联想与产生；在内化时，我们可以将我们所要表达的外显知识绘成一张Mind Map，简单而有趣的传达我们所要表达的知识，让阅读者可以很轻易的在学习中体会知识中所内隐的道理。此外，在效率方面，使用Mind Map技术，还可以提升知识移转的速度，如美国波音飞机公司将所有的飞机维修工作手册绘成一张25英呎的Mind Map，使得原本要花一年以上时间才消化的数据，现在只要短短几周就可习得维修技术。因此，使用Mind Map技术来协助进行知识管理，真的可以让我们有事半功倍的效果。