管理人员该如何通过了解四种工厂模式来管理工厂网络？从深蓝海域的纵向研究成果，以及我们后来对世界各地高管所的调查中，可以总结出两条重要原则。
各类工厂的组合要有一个平衡点
       首先，我们的研究成果强调一个企业中各类工厂之间平衡组合的重要性，并提出了实现这种平衡的方法。例如，传播型网络工厂似乎是公司生存所必需的，因为它们的创新是改善制造业务的主要源泉。但是，此类工厂规模大到一定程度，就会负面影响规模效应，而且如果此类工厂位于公司总部附近，其位置可能并不是最适合于紧跟最新趋势。
       在这种情况下，各公司往往会靠活跃型网络工厂来实现上述目标，这大概就是欧洲制药巨头在加利福尼亚或波士顿（很快就能了解到生物基因工程等领域的新进展）设立分公司的原因。同样，欧美汽车制造商也通过其活跃型网络工厂来了解与其合作的日本汽车制造商的新制造工艺。不过，活跃型网络工厂的成本相对较高，这些工厂的经理出差多，访客会干扰工厂的正常经营活动，人员培训和最佳实践分享也耗时漫长的两项工作。这些工厂必须拥有更多的能力，才能承担其作为知识开发者和传播者的角色。
       让这种低效因素充斥所有工厂是很愚蠢的行为，因此，企业应该将那些以非常精益、高效和低成本的方式经营的孤立型工厂与活跃型网络工厂结合互补。实际上，从我们的研究成果中可以看出，孤立型工厂有助于企业在提高战略灵活性的同时，控制其制造网络的总成本。例如，我们研究的孤立型工厂往往是作为跨国经营的主体：通过在新市场中复制孤立型工厂的实践，企业可迅速进入新市场，了解其发展趋势，然后，用这些知识在各网络工厂中进行创新。（这种如法炮制的方式，尤其经常用于制造价值较低产品的成熟制造流程）。此外，孤立型单位易于迁移，例如，纺织工业的生产厂前些年从北非和墨西哥先后迁到了毛里求斯和孟加拉，最近又迁到了中国。
       效率很高的接受型工厂也是以类似的方式影响制造网络的形成和发展，尤其是当技术（包括与制造有关的流程技术）变化迅速时，更是如此。
       当然，为了优化公司的制造规模，管理人员必须考虑地域因素。特定类型的工厂是否有天然适合的地理位置？对于传播型和活跃型网络工厂，从我们的研究成果中可以看出答案是否定的。实际上，活跃型网络工厂特别有可能、也应该遍布于世界各地；主要问题是找到最感兴趣的知识来源。
       但是，情况对于孤立型工厂和接受型工厂则有所不同，至少在一个方面不同：虽然工厂选址没有限制，但从长期来看，这些工厂在日本等高薪国家的持续发展能力，要比在中国等低薪国家低得多。面对产能过剩或其他不利因素，该在何处关闭这两类工厂就显而易见了：我们研究的一个比利时工厂是接受型工厂，该厂从其他工厂吸取实践以提高其业绩，但该厂却是减产时期的第一个牺牲品。总得来说，我们的研究和经验表明，孤立型工厂和接受型工厂要么在高薪国家为生存而苦苦挣扎，要么就会被吸引到低薪国家去。
       从动态的角度来看问题
       当然，企业的工厂网络的发展是随其环境和战略方向上更为广泛的变化而演进的。实际上，制造网络变化多端。在1995～1996年间，我们研究的8家欧洲跨国公司经营着59个工厂。十年后，这些公司经营着83个工厂，所有新增工厂几乎都在欧洲境外，这反映出这一时期全球化加剧的趋势。与此同时，在原有的59个工厂中，有18个十年后已经不复存在。其中一大部分已经被关闭，其余的工厂也都因为并购或合作而被转让。