知识管理作为一种管理理念，是需要长期坚持并且努力形成文化的活动。从这个概念上来讲，很明确，知识管理不是项目，因此也就不能按照项目管理的组织和运作 方式来进行管理。但这并不是说项目管理的思想和方法不能运用在知识管理中，随着项目管理的意义被更多的人所认可，项目管理中的一些思想也已经慢慢演变为普 遍适用的管理理念，这些思想也同样适用于知识管理。
　　目标的SMART原则
　　识管理的目标，我们可以列举很多，比如在合适的时间把合适的知识传递给合适的人，提高组织的竞争力，促进组织创新，保护组织的知识资产，避免知 识随着人才的流失而流失，获取更多的商业利益等等。当你的组织确定要实施KM的时候，可能是为了获得前面罗列的这些好处的全部或者某一部分，但是它们却不 能作为指导具体知识管理实践活动的目标。因为前面所有的这些说法，都不符合项目管理中目标的SMART原则，就是
　　S Specific 明确的陈述
　　M Measurable 可以衡量的结果
　　A Attainable 可以达成的目标
　　R Realistic 合理，实在 或者说是能和实际工作相结合
　　T Trackable 可以跟踪的
　　什么样的知识管理目标才符合SMART原则呢？例如提高组织竞争力，可以按照明确和可衡量的原则具体化为市场占有率，用户认可率，利润的提高等 等。但是这些指标是受多种因素影响的，并不能准确确定哪些是由知识管理带来的，而且这一目标对知识管理实践活动的针对性和指导性也不强，不符合R和T的原 则，因此它不是一个理想的目标。知识管理作为一种管理理念，需要通过具体的活动来落实，理想的目标也应该是和具体的活动想结合的。就象一个人说自己经常参 加体育活动，他可能是经常去健身房，也可能是经常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么，他的体育活动一定是通过某项特定的活动体现出来的。他参加体育活动 是为了身体健康，但是健康却不是一个好的目标，用身体健康来指导自己锻炼的人多数情况下可能会流于形式，真正的目标必须和具体的活动结合，比如每天坚持健 身30分钟，跑步5000米等。知识管理也是这样，讨论研究的时候可以说知识管理如何如何，到了真正要实施的时候，就不能只是谈谈文化、理念什么的了，必 须落实到具体确定的活动上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中国有读书会（虽然近期高建华的离职使读书会的作用受到了一些质 疑）、西门子有shareNet、埃森哲有KnowledgeXchange等等。符合SMART原则的知识管理目标也应该和具体的活动相结合，针对具体 的活动来设定，前面我们罗列的目标其实更适合作为Vision而不是目标。因此，一个组织开始实施知识管理的过程可以是这样的，定义自己的Vision， 就是你最希望通过知识管理解决的问题；选择合适的适合自身情况的一种或几种具体活动；为这些活动制定一个符合SMART原则的目标；然后开始PDCA的过 程，就是计划、执行、检查、行动。
　　我们可以给出几个样板目标供大家参考,如知识库，目标可以是两年内知识库对企业产品知识点的覆盖率达到95％，知识库的浏览量达到xxxx；知识社区，目标可以是一年内95％以上的组织成员加入社区，人均访次数达到XX次等等。
　　走出成功的第一步
　　理是一项长期活动，需要长期的投入，投资的收益也是一个长期的过程。但是在任何组织中，有一个成功的第一步是很必要的。大家都知道知识管理需要 高层的支持，但是作为获得支持的一方也应该及时以业绩回报高层的支持，坚定他们继续支持知识管理的信心；同时高层也需要你的成功来说服其他的资源争夺者， 让组织的所有成员明白他们为什么愿意给知识管理以长期的支持和投入。P公司的个人黄页系统就是一个典型的例子，系统最初建设的时候得到了高层的大力支持， 但是由于系统本身的问题和应用推广不力，公司员工不愿意使用，一两年来一直勉强维持。后来，公司进行战略调整，个人黄页本来可以借此机会进行调整和改进使 之成为战略调整的重要工具。但是由于前期的不成功，高层不愿意对其进行进一步的投入，个人黄页陷入了一种尴尬的状态，不做改进就难以作出亮丽的业绩使高层 满意，而没有令高层满意的业绩就不能获得进一步改进的资金和人力支持，由此可见第一步的成功对知识管理的重要意义。
　　抛开高层的因素，就象项目管理中要有Milestone一样，知识管理也需要有成功的Milestone激励自己的团队，为后期的进一步活动提 供参考经验。知识管理的第一步从哪儿开始就是一个值得思考的问题。很多企业经理乃至业内人员一提到知识管理，言必称隐性知识，从骨子里认为只有隐性知识才 算是真正的知识管理，显性知识只是低层次的初级工作。但是在现实中却不能总是盯着隐性知识，虽然隐性知识带来的潜在收益可能会大于显性知识，但是毕竟隐性 知识的共享和传播也存在着一些难以克服的困难和障碍。乔丹是个伟大的篮球运动员，把篮球变成了一种艺术，但是即便是他倾囊相授也不可能培养出来另外一个乔 丹。也就是说，有些隐性知识或者说技能是因人而宜的，除了知识提供者的无私分享，知识接受者的悟性、天资和个人努力也是极端重要的。在组织中，即便没有乔 丹这样的天才特例，肯定也有些东西是无法通过共享和传播得到倍增的，毕竟人的思想成熟是有过程的，让20多岁的人去理解40岁的人的思想及其内涵是有些勉 为其难。即便是正确的理解了也未必是好事，失去了年轻人的激情和冲劲对企业也不一定有利。我们并不是说隐性知识不能共享，而是说这种共享是有条件的，隐性 知识的收益固然大，但是成功的风险也更高。对于知识管理这样还没有成型方法论，大家都在摸索阶段的活动，从隐性知识开始不是一个好的选择。相对而言，显性 知识实施起来各方面都比较明确，更容易获得成功，同时也是一个摸索隐性知识管理方法论的机会。如果您的组织是刚刚开始进行知识管理，那就先不要考虑那么 多，不妨先从显性知识开始，来一个成功的第一步吧。
　　控制范围，及时反馈
　　项目管理是非常重视对项目范围和变化的控制的，通过各种流程确保项目在限定的时间和限定的资源下达成双方都可以接受的结果。知识管理也是这样， 对于已经确定的目标和工作范围，一般情况下不宜盲目扩大，以免出现事事都想做什么都没做好的情况。尤其需要注意的是不要试图用知识管理去解决一些本来属于 基本管理的问题。现实中存在着这样一些现象，有些公司实施一些改革计划，找咨询公司上新系统的根本目的并不是为了提高管理水平，而是一种摆平内部政治斗争 的方式。知识管理很多时候也可能会扮演这样一个角色成为斗争的工具，这种情况下，一方面知识管理团队应该因事而宜避免成为斗争的牺牲品，另一方面也要在确 定的范围内积极努力，做出实际的成绩来，用业绩为自己的存在投上一票。有一句话说的很精彩，把最简单的事情做到最好就是成功。跑的最快的人其他各方面不一 定好，但是他一样是个优秀的体育运动员。对知识管理来讲，只要能把一项活动坚持做到最好，让组织从中获得明确的收益，也就是知识管理的成功。
　　任何项目都存在变化，世界上没有完全按照计划完成的项目。在知识管理中，我们尤其欢迎变化，有变化才有利于我们进一步摸索知识管理中存在的内部 规律，才能根据变化不断调整自己的策略和措施，逐步形成一个完善的知识管理体系。尤其是对知识管理这样一个新的概念，没有成熟的方法论，无论是失败和成功 都可以给我们未来的活动以借鉴，任何变化都值得我们认真关注。项目管理有一套PDCA的体系来管理执行过程，知识管理也一样，在设计系统除了要有一套完整 的跟踪评估和反馈系统，还要保证系统本身的灵活性，为随时可能发生的变化做好充分的准备。一个僵化的系统可能是意味着知识管理团队把宝全部押在“初期的设 想肯定是正确的”上面，赌注是团队的未来。作为知识管理团队，应该及时调查和听取组织成员各方面的反馈和意见，随时根据他们的需要和组织的特点对系统进行 必要的调整，只有获得用户支持和认可的系统，才能算是一个成功的系统。