深蓝海域指出,流程管理、知识管理， IT系统（信息载体—业务），都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，他们只有正确地整合在一起，发挥协同效应，才可能真正创造企业价值。
       流程管理阶段
       一是“规范化”（基础）。具体包括两个层面，一是审批规则，是对“谁审批”作出的规定（初级阶段）；二是业务规则，是对某项业务活动必须遵循的管理原则在操作层面的详细约定（即如何审批）（高级阶段）。常遇到的现象：合同审批都很合规，在一张合同会签单上密密麻麻签了若干字，但最终的成本照超，这就是只有审批规则，忽视了业务规则（目标成本和预算约束规则）造成的。审批规则和业务规则制定出来后的执行，则要依靠IT系统来固化，“用技术来管理人，用技术来约束人”。审批规则和业务规则的IT固化，是IT系统和流程管理的重要结合点。
       二是“知识化”（精髓）。成熟期的企业会更看重企业经营过程中积累的经验和教训（知识沉淀），最能体现集团专业水准的组织或个人经验及做法的显性化、结构化、系统化和标准化，如作业指引、报告模板、案例总结等企业知识的沉淀和分享。
       IT、流程与知识管理的交集
       首先，流程管理体系建设过程。即知识管理中从个人隐性知识向组织显性知识的转化过程，它最终的成果体现就是我们一系列文件的输出。
其次，业务运作中的流程优化。流程优化的源头来自于业务实战，“从数据、到信息，再提升至知识，是对从IT管理、到流程管理、再升华至知识管理的最好诠释”。如学习标杆企业某一专项业务，经过团队成员共同整理、提炼其在处理某个专项问题上的经验，形成相关的作业指导书，在全集团进行推广和应用，则上升到知识管理的层面。
       流程管理体系建设难点
       一是如何寻求规范与灵活之间的平衡；
       二是如何形成带有“企业”烙印的企业知识沉淀（如何避免地区总经理的个人水平就决定了企业产品的企业水平，如何避免骨干员工的流动对项目运营的巨大影响？这些课题已成当务之急）。地产开发的本地化属性很强，开放性特点很明显，这就要求我们在组织管控体系设计上做到规范与灵活的平衡。除总部统一制定、各地区刚性执行的管理体系文件外，允许和鼓励各地区编制内部的流程文件，通过总部和地区的流程共建，两级互为补充，共性与个性共同联动。
       IT应用的管理价值
       IT系统作为流程设计的新载体，与传统媒介相比，对于“流程价值的体现”是不可替代的。
       第一，在流程管理的规范化阶段。IT系统与传统媒介相比，最大的区别就在于流程设计中，可以将权责类要素(通常包含了审批规则和业务规则)和载体类要素（IT系统）发生关联。在传统媒介作为流程设计的载体要素时，权责类要素和载体类要素是不发生关联的。也就是说，对于人们是否按照既定的企业规则执行流程，传统媒介是无能为力的。
       第二，当IT系统成为载体要素时，将会从两个方面与权责类要素发生密切关联：一是审批规则固化，即通过流转路径的固化从而保障业务流程规范运作；二是业务规则固化，将预算约束等业务规则嵌入系统，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比业务规则约定。一旦没有遵守新规则，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。
       第三、促进IT管理走向信息资源管理。就我的认识而言，目前，大多数企业仍停留在“信息系统管理”的层面，而“信息资源管理”才是企业管理层最关注的东西。