事实上，很多企业内部都建立了存储知识的IT平台，但失败的例子并不少，这些知识平台往往缺乏社交元素。
        IBM内部有一项名为“Beehive”的项目，可以被看作是一个“企业级”的脸书，IBM的员工们可以在上面创建个人档案、张贴照片、分享兴趣爱好，谈 论各种关于IBM的话题、公司内部发起各种活动，甚至暴露他们的私人生活。IBM希望通过社交网络将全球的员工“整合”在一起，以便更顺畅地协同工作，彻 底结束各自“割据”的时代。
       可能有人认为“Beehive”是在浪费员工的时间，但其实IBM发现，人跟人之间要分享知识，肯定首先要先认识，交流彼此的个人乃至家庭的信息，随后才会谈论工作。
       IBM发现，在“Beehive”上贡献分享知识的往往出于以下几个目的，一是要表现自己，从而提升职业生涯；二是在缺少资源的情况下，通过这个平台推广自己的项目，寻求其它部门的协作。
       企业内部知识共享，乃至外部的社会知识平台（例如维基百科）之所以成功，要具备4要素——独立的知识源；用户各自亮出独立的观点；每个人都有一定的专业知识；具备公共的信息集成机制和审查机制的平台。
       相形之下，企业内部的知识库正是缺乏这些要素，平台上的人基本都是老板与下属的关系，往往寻求观点一致，也不会集成或审核。因此，企业内部的知识库想取得成功就必须克服这些问题。可行的一种方法是，通过社交化的手段，让员工们愿意接受相互指正，允许有不同观点。
       企业内部的知识库可能会成为“烂尾工程”。一开始大家兴致高昂，领导也重视，可不久之后往往会发现，知识库里所谓的“知识”基本都是无用的。我认为企业知识管理主要是形成一些平台，例如：
       第一种是文档分享的平台，即汇总、梳理、储存各方面的资料，吸引大家下载使用。这类平台的难点是如何保证知识文档的 及时更新，如果只靠激励手段的效果是比较有限的。我的建议是文档更新要与企业日常工作流程结合在一起，与企业的质量管理体系的标准流程与文档要求结合在一 起，才能形成持续的知识分享。
       第二种就是问答交流平台，不仅让提问者有收获，也让解答者有成就感，同时还促进企业内的社交化互动，有利于形成知识分享的氛围和文化，很多企业的此类平台都很有活力。
       第三种是企业的“专家地图”，尤其是可以与上述两类平台结合和互补，例如利用在文档分享平台和问答交流平台中的个人 表现就可以识别出相关领域的专家，从而可以进一步与专家沟通，实现隐形知识交流，如果再把相关知识交流沉淀下来，通过文档形式分享，就形成了良性的知识分 享循环机制。
       外部知识共享自然有优势，但我认为，企业内部也有不少有利知识共享的要素。譬如，首先组织内部往往拥有共同的目标；其次员工之间感情好、关系好，有关系基础；第三容易找到大家都认可的编码方式；最后彼此有更多共同感兴趣的问题。
       新媒体时代，本身就是知识信息社会。如果说到知识管理的发展趋势，第一点肯定是人人参与，知识无处不在，互联网就像一个巨大的知识库，我们就需要把点点滴 滴的知识汇集起来；第二点，大多数知识还是隐藏在人的头脑里，因此需要通过更多的交流，“思想碰撞”来把这些隐性化的知识挖掘出来，有利于分享。
       在信息化的时代，我们仿佛划着小船在大海中航行，周围都是水，却都不能喝。也就是说，我们周边无用的信息太多。
       在这种状况下，关注知识生产的产业会在将来愈发强大，会有一大批知识工作者，专职把知识当成材料来加工。其实，现在 已经有了不少做得不错。例如，在淘宝网上兴起的第三方服务，大量公司在帮卖家做进货、定价的决策，即“决策外包”。这些公司看起来是搞计算机的，其实是在 “卖知识”——把大量的海水捞上来，进行提纯。
       作为一个企业来说，它的资源肯定是有限的，因此要做自己擅长的事情，把有限的资源用在适当的地方，但它必须具备敏锐的洞察力和创新整合意识，擅长将别人的点子为己所用。