张斌， 1967年3月出生，信息资源管理学院教授、博士研究生导师、院长。兼任教育部高等学校档案学学科教学指导委员会委员兼秘书长，中国档案学会理事、档案学 基础理论学术委员会副主任，北京市档案学会副理事长。美国加州大学洛杉矶分校（UCLA）高级访问学者。曾荣获教育部宝钢教育基金优秀教师奖，国家精品课程奖，中国人民大学优秀博士论文奖等。教育部新世纪优秀人才，北京市师德先进个人。张院长在2014n年中国知识管理论坛中，以《知识管理实施的路径》为主题，做了以下重点发言：
       实施知识管理是自上而下还是自下而上，这个问题在知识管理中是必须要明确的问题。
       有些企业中间直接成立知识管理的部门，或者由老总或分管的副总来推动知识管理，从上而下来进行选择。第二种方式，有的企业，在管理中间涉及知识管理的部门有 风险，在知识管理的中间实施了一种由业务部门、由个人或者由具体的单位，他们来在业务实施知识管理，通过各个部门的知识管理在网上形成公司的总体的职责。
        这里边我们看到，实际上有一个非常经典的案例，可能在座的做知识管理人研究这个，当时我们在教学中间，我们选择了中国惠普和惠普总部这样一个案例，在这个案 例中间，我们发现中国惠普采用了自上而下的这种方式，比如高建华，当时惠普成立知识管理部门，从上到下来推动。我们相信，在惠普的总部，他们主要采用的自 下而上的方式，所谓自下而上的方式，在惠普总部没有CKO的职位，也没有一个高层专人来负责知识管理。知识管理的项目主要是由业务部门为解决具体问题而发 起的，同时在惠普总部成立培训师交易站，由惠普教育组织基层员工所建立的。
        从效果来看，我们看到，在不同的企业有两种路径，我们今天在讲这种路径，还要和大家分享。实际上我们在日本的有些企业实施管理中间，选择了第三条路径，这第 三条路径，我们案例研究中间比较少，没有作为主要的研究，大家也可以作为一个参考。在日本一些企业选择叫承上启下式的这个路径，他认为，知识管理既不适合 在上层往下推，也不适合从基层往上走，这种人承上启下，是由企业的中层管理来进行推动。因为中层正好既了解企业的战略，他同时也懂得部门的业务，所以在日 本的一些企业，他们提出了第三条路径。这两条路径实际上做了一下对比的分析，我们从动机、高层的态度等等，这几个方面做了大概分析，自上而下方式从动机来 说，从企业整体长远的角度提升它的竞争力，我们今天讲的大家比较熟悉做顶层设计的。
       自下而上的方式，更多为了解决具体的业务问题入手，从高层的态度来说，自上而下是一种主动的去促进，而对于自下而上的方式采用默认许可的并且支持，由各个部 门来。基层的态度，基层 往往觉得比较被动，难免消极对待，自下而上的方式主动性推进，积极性比较高。动力源泉，自上而下是高层的权威，自下而上是基层的主 动性。从持久性来说，我们认为如果完全是自下而上，基层没有响应，只能出现高层只要变动，可能知识管理的认清就不会有，这里边看到很多的案例，像中国惠普 和高建华退出惠普以后，实际上在中国惠普知识管理就搁起来了。
       从第二种方式来说，员工自发主动去做，所以惯性时间比较长的。从战略规划来说，第一种方式相对来说规划性比较强，自下而上可能走一步看一步，从变革程度是全 局的，自下而上是局部的，部门的，前者是长远，短期的效果难以显现，在基层来说，局部的效果看的比较清晰的。风险同样我们也可以看到，风险比较大，是设相 关的人员和机构，第二个方式，可能风险相对较小。但是每个企业选择不同的路径根据自己的特点。我们研究知识管理的早期，在探讨中间，我们有一些观点，希望 企业做一个比较大的完整知识管理的体系，近几年，我们在做教育中间我们会发现，实际上知识管理，应该是更多基于流程，基于企业的业务，所以在教学中间，在 企业做咨询中间更多是会帮助企业寻找最核心的业务中间，他怎么去做知识管理。而不是建议它一定要成立非常宏大的机构怎么去做，这是第一个方面。
       第二个我们要考虑，我们到底是从文化入手，还是技术来起步。
       在实施管理中间我们看到不同的企业采用两种不同选择的路径。在中国的企业，我们觉得很多企业可能会选择第二种路径，就是从技术来起步。这种路径特别是在我们 接触的一些企业中间，知识管理很多人提到这样的，老总特别关注，知识管理怎么很快的产生效果，产生效果或者说做出成绩，在很大程度上我们中国很多企业，特 别是老总喜欢看一些可以显现的一些东西，这里边我觉得，早期很多企业在实施中间很快的上一个系统，因为可以跟老板说，我们上了系统，我们有知识库，有一个 知识社区，有一个分享的平台等等，似乎老总可以看见。
第一种方式，从文化入手的方式，同样在惠普看见了，高建华选择了第一种方式，第一种方式选择有很大的难度，做了很长一段时间大家看不出效果，从文化入手非常 难。在知识管理中间大家能够感受到，现在我们能够看到国外的最好的一些企业做知识管理的，它的方法、技术都能够看得见，但是在座可能有很多企业做知识管 理，大家会发现，同样美国企业同样的方法拿到我们来并不适用，做得效果并不好。在国外很多企业在知识管理中间有一个很重要的工具叫知识社区，在国外应该说 做得是比较好的，但是拿到中国来，在一些企业，有的企业推出知识社区以后，有一段时间，老总忍受不了，不能容忍很多的员工在上班期间在知识社区趴着。
       在国外世界银行知识社区做得非常好，这个知识社区很活跃，世界银行员工主动在知识社区分享知识。大家会看到，他的知识社区探讨专业相关的，在中国企业会有变 化，可能会有些员工在知识社区聊的不专业的东西，我也调研过一些企业，包括在一个知识社区，还有知识库的架构中间，这个企业后来鼓励员工上传知识，后来看 了他的知识库发现，超过一半我们认为不是企业的核心知识，很多员工在知识社区的提交的很多文档说起来很可笑，比如如何养生、美容，哪家餐馆好吃等等。逼的 很多老板关掉，知识社区是在知识管理中间非常重要的平台，我们没有把它做好。这里边我们认为很重要不是技术问题，也不是方法问题，而是文化的问题。因此有 一种观点，他们提出来，如果一个企业没有相应的知识管理的文化的支撑，这个知识管理的做不下去，尽管有一些方法，有平台但是做不好的。这种观点在一定程度 上是比较赞同的。这些年讲知识管理的中间，特别会跟一些企业谈到知识管理的文化的东西，有些东西很长的时间，短时间无法见效的。
 我们发现知识管理在美国的一些企业可能做得比较成功？我认为在很大程度上，有一些文化并不是这个企业自身营造的，而是在美国的这种文化氛围中间，已经形成的 一种东西。比如举个简单的小例子，在知识管理中间谈到员工分享很困难，大家愿意保守的秘密和诀窍好一些，美国好一些，美国有知识产权，有法律的体系，跟美 国的学者交流，他们经常谈一些，我今天在会上发布一个观点提出来，其它的老师只要参加这个会议以后，他就不会把这个老师的观点拿发表文章。在我们国家出 现，当我这个说出来，只要没有发表文章，在座的有些人手快发表，甚至不提你的名字。在美国即使用你的观点，注上，在哪一天，在谁的论坛上提出的观点。实际 上同样的道理，美国在知识共享中间，它的知识保护，知识产权的意识非常强，而我们可能做不到这一点，很多人不愿意分享知识。这个我觉得文化对我们知识管理的影响。但是在中国企业形成知识管理的文化其实还是有很大的难度，或者要慢慢的去影响它。现在逐步好一些，但是我觉得我们文化有很大的差距，比如像经常举 的案例。
        在美国，人们的法制意识本身的文化，已经渗透人的血液中间。那一年加州大学洛杉矶分校访问，有一个小学期，圣诞节到4月份有一个小学期，这个分校贴一个公 告，这个学期在我这个食堂吃饭的学生享受免费的政策，鼓励大家来。在美国买东西要加税，我关注了一下，它这个免税，给学生免税，给老师不免税，访问也要免 税，他们怎么管，在他很简单，端着盘子到出口收银这一块，收银都是学生在打工，所以我在观察要不要查学生证，后来没有这个环节，这个很简单，美国人提到简 单管理，到中国不行了，我们的体系比较复杂。所谓简单管理，他只增加一个小环节，学生在收银的时候多说一句话，你是学生吗？你说是，就5美元，你说不，就 消费乘8%，就这么简单。我就问一个很年轻的老师，看着像博士生或者学生，你说是，会不会免，他很严肃说了一句话，没有任何一个老师会说自己是学生，搞得 我非常尴尬，这就是他的文化。
 我们会发现，在美国一些企业，他为什么直接上系统，为什么没有文化，没有从文化入手，因为他们觉得这个文化不需要去投机。我们想着美国这么做，先上系统，实 际上会发现，你的效果就不如它。这里边怎样把这两者兼容好，协调好。在因此知识管理中间推技术方法，在很大程度上去宣传，引导你的老板在不同的场合灌输， 要去宣传知识管理的一些文化。当然这个路比较长，这两种方式实际上我们会发现，从文化的角度来说是精神层面的，到制度层面，一直到行为，实际上最边缘的我 们认为技术最直接的一种方式，当然技术的方式效果明显，比较快，但是实际上如果没有精神层面的东西支撑，技术的东西很难实现的。所以这是我们的理解，从核 心层到中层、浅层到表层，从文化入手有自己的一些方式，从技术入手有自己的方式，这个不再自己展开了，因为时间的关系。
       第三个问题，但是早期的时候出现这两种争论，知识管理是知识管理部门的事情还是大家的事情。
实际上我觉得，我们可以这么去理解，应该把知识管理融入业务流程之中，还是游离业务流程之外，早期的时候，当时做了一个中国知识管理15年，把分为三个阶 段，1998年到2003年，是概念的导入阶段，从2003年到2008年，从2003年开始联想、新华信成立知识管理部门，2003年到2008年是一 部分企业，或者一部分企业做知识管理。到2008年以后，发现一个很大的变化，很多企业对知识管理的反思，到2008年以后，有些企业做得知识管理没有 用，有些觉得知识管理很有用，到2008年发生一个变化，这个变化很重要的原因源于很多企业实施知识管理，从2003年到2008年，五年的时间，有些企 业成功的，有些企业没有成功的，这里有很多的问题，有些企业把知识管理做成知识管理，为知识管理而知识管理，游离于业务流程之外，接触不同的企业，其中有 一个航天方面的企业，做知识管理后来发现，他们做了一个知识库，他们发现航天的专家和部门的人员并不来使用，他们就觉得很奇怪到底怎么回事，请了有院士， 就告诉他，实际上你们所做得知识库，这个知识，你们并不知道哪些是重要的，哪些在业务中间最常用的，他们会发现，有些知识是过时的，不能更新。这个企业问 我，你需要聘请外部的专家帮你们来把脉。
到2008年以后，很多企业关注了第二代知识管理，第一代很多上系统建立机构，做比较庞大的知识管理体系。第二代的时候，我觉得最大的变化有几点，我们看到 第一点，更多的企业关注业务流程和知识管理的关系，所以这是一个。第二，随着互联网技术的发展和在知识管理的应用，第一代中间，我们觉得非常好的知识管理 的工具，很多企业的抛弃了，用新的一些，这里边包括一些在大数据环境下，我们实际上知识挖掘很多工具发生了变化，跟以前是不一样的。所谓过去静态的数据库 和知识库的，很多企业觉得吃力不讨好，下面有一些分享，像一个北京外事办的姜伟主任分享在数据挖掘一些技术。再一个变化，2008年以后，写了一个知识管 理的企业，很多企业原来前五年模仿美国的方法，现在需要做调整，这是第三个路径，我个人觉得应该融入业务流程之中。
第四个问题，显性知识和隐性知识，到底哪一个应该先做。
       关于这个问题，实际上在世界范围内，知识管理界也一直探讨的问题。上世纪90年代，美国哈佛大学学者发表经典的论文，实际上也是我们研究知识管理的模式非 常重要的一篇文献，他调研，在美国知识管理中间有两种模式，一种是选择叫编码化，以显性知识为主，第二个以隐性知识为主的模式。他们也做了几组不同企业的 分析，会发现，并不是同一个类型的行业选择同一个模式，麦肯锡和安德森并不一样，安德森选择第一种模式，麦肯锡选择第二种，不同的企业选择不同的模式，还 有对电脑行业的，惠普和戴尔公司进行调研，发现这两个公司选择不一样的。这两个路径谁好，谁不好，我们很难简单的去判断。在我们企业实施知识管理中间，我 们需要做一些，针对不同的单位来做不同的一些路径的选择。总的来说，就是如果你的企业，你的单位，工作的性质更多依赖于显性知识，采用第一种路径。更多的 是隐性知识采用第二种路径。当然不同企业不一样，有可能制造类的企业，相对来说，它的知识的流程化的东西比较成熟，所以第一种模式更好一些。而对一些研究 信用比较长的一些企业来说，比如做新产品开发，还有我经常说，我们高校在很大程度上，教师很多是隐性知识，因为显性知识，在互联网时代显性知识没有多大的 优势，你用的教材、PPT学生都能看到，因此，我认为未来的高校知识管理隐性知识更重要。实际上对高校来说老师不好当，学生对你的知识面更宽，搜索的更 多。因此我们的课堂教学发生非常大的不同。在这个作用，老师的观点、建设、对现象的认识，这些学生无法比拟的说。所以大学知识传承很重要的，我认为更重要的 是，我现在课堂更多通过一些案例教学，让学生通过这种案例，或者讨论式的方法去找到一些学习方法，找到研究方法，找到解决问题的方法，这可能大学未来要做得事情。