朋友通过内部竞聘成为经理，老板告诉他，你现在最重要的角色转变，是要成为下属的“教练”。原先你很能干，现在你得把下属都教得和你一样能干。

教练，就是过去说的师傅么。老话儿不是讲教会徒弟饿死师傅嘛，如果我的下属都能干了，岂不是要替代我？老板黑心吧。这位朋友犯嘀咕。

过去师傅教徒弟，首先是找个便宜的帮工，其次希望让自己老有所依，不只是传承手艺。做徒弟的呢，有的要向师傅交学费，有的低薪甚至无薪给师傅打工，有的就娶了师傅的女儿，给师傅养老送终。至于能否把师傅的手艺发扬光大，那要看造化。所以，师傅和徒弟各自对对方有所期待，他们之间本质上是利益交换——交易关系，谁也离不了谁的。

因为是交易，师徒之间也存在着博弈关系。师傅教会徒弟，如果徒弟觉得翅膀硬了，不愿意再为师傅打工，自己出去单干，而且手艺超过了师傅，成了师傅的竞争对手，抢了师傅的饭碗，确实会出现饿死师傅的现象。如果这位师傅对自己的手艺或者对能否长期留住徒弟没有那么自信，可能在教的时候对徒弟留一手——其实就是为可能的市场竞争设置技术壁垒。不过，在信息发达、知识开放、市场高度竞争的今天，师傅想靠保留手艺来设置竞争壁垒，是根本不可能的。你不教他可以上网去查，你不教有别人教，你不好好教他还不来给你当徒弟呢。

要解决师徒博弈困境，其实方法很简单：第一，明确规则；第二，知识管理。

把师徒关系理解为交易关系，这样就很容易接受“规则”，无非请师傅和徒弟签个明确、清晰的协议，我教你什么，你给我什么回报，要回报多久等等。任何一方违约，咱找地方说理去。签保密协议、竞业禁止协议，清清楚楚，简简单单，理性和谐，谁也别坑谁。

如果师傅觉得把全部手艺传给一个徒弟风险太高，可以多教几位徒弟让他们竞争；也可以把手艺分成不同的部分，分别教给不同的人，然后，让每个徒弟都有所创新，师傅再把徒弟们的创新成果拿回来，充实自己的知识管理体系。这样，可以保证师傅始终最棒。

在企业内部，中层、骨干不愿意培养基层员工的情况也类似师徒博弈。其实，师傅惟一的担心就是教了徒弟对自己的利益有损害嘛，如果师傅带徒弟对自己继续升职、加薪有好处，就没问题了。IBM有一个制度，规定中层干部如果不能培养出自己的接班人，就不能继续上升。还有很多企业实施导师制，规定中层、骨干要被指定为一些基层员工的导师，其绩效和徒弟进步得快不快挂钩。

我那位朋友的老板就对他说：你能把一个部门的下属带出来，我才能给你两个、三个部门，你就有机会去作总监、副总、CEO。