3、 开发企业知识管理系统   

知识的“积累、交流、共享”是知识管理的三原则，知识管理系统也要集中体现这三个原则，所以知识管理系统的核心功能包括知识库、知识交流平台和个性化管理平台三个独立但密切配合的模块，三者协同实现企业知识资源的形成、创新、共享、交流和有效应用。

 系统整体规划

 企业知识管理的大概内容如图4所示：

 图4        知识管理的内容

按照知识管理的内容，知识管理系统的大概组成如图5： 

图5        知识管理系统的组成

结合企业知识资源的构成和需求、细化的知识分类体系，从整体上设计知识管理系统的功能模块。如图六，在知识部门和知识库之间，系统需要设置相应的系统管理功能实现知识管理系统的通用功能“集中设置”、知识内容和使用权限的“集中管理”、知识交流和传播功能的“协调管理”。面对用户，系统设计时需要分析所有用户的通用需求和个性化需求，让单一用户可以透过“通用的软件”来“个性化地应用”知识管理系统所提供的功能，以及对知识库的通用内容进行“个性化定制”，最终满足各个部门和各个岗位的实际工作和学习需要。

规划知识管理部门及相关人员的职能   

企业内部如果对知识的定义、知识的价值、知识管理的实施流程看法不一，将无法迅速凝聚共识，对于实施知识管理将会形成阻碍。为了推动企业知识管理战略的有效实施和管理知识管理系统的日常运作，企业需要设置独立的知识管理部门或知识管理小组，并配备相应的专职人员或兼职人员，形成一个完整的知识管理主体结构。在完成其推动知识资源的组织、积累、管理、传播和应用等墓本职责的基础上，知识管理部门的更高层次工作在于直接以参谋部门的角色辅助企业的战略决策和经营管理，以及进而依托企业知识资源开发“知识产品”和“知识服务”，为内部人员和外部人员提供更高的附加值。   

企业知识管理主体不应仅仅是单独一个CKO(知识主管)，而是一个包括CKO、知识项目管理者、知识工人和全体员工在内的多层次有机体。在知识管理主体结构中，CKO是高层的领导者。知识项目管理者在知识管理主体的层次结构中处于中间层次。实际上知识管理的大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相联系的特定活动技能。现在许多IT企业的项目部经理就充当着知识项目管理者的角色。知识管理工人是那些把知识管理作为他们日常工作的基层工作者，在企业内专门供职于知识管理部门。现在国内很少有企业拥有适当数量的知识管理工人。专门从事知识管理的人员对于知识管理的成功是至关重要的，但是更为重要的是非专门从事知识管理的人员。研发工程师、技术支持工程师、甚至秘书、行政人员和销售人员才是知识管理中最重要的人员。他们要在日常工作中创新、共享、传播和应用知识。   

知识主管是整个企业知识管理的决策者，他要了解外部信息，沟通与外界知识提供者的联系；当一个新的知识项目被提出时，他要选择合适的知识项目管理者，井为知识项目的研究开发创造良好外部环境。知识项目管理者是企业知识管理的中层领导者和具体指挥者，他们之间要相互合作，交流信息，同时接受知识主管的领导和监督；知识项目管理者还要擅于和知识管理工人组成知识项目小组，协调知识工人之间的关系。知识管理工人和其他员工是知识管理主体的基础，是知识的实际开发者、传播者和应用者，他们要负责管理生产、销售、财务、人力资源和社会关系等各方面的具体知识。由此可见企业知识管理主体是一个多层次的结构体系(如图6所示)。  

图6：知识管理主体结构体系图

  结束语

随着中国软件产业的成熟，会有越来越多的IT企业加入到实施知识管理的企业行列，在知识管理理论的指导下，摸索自己的知识管理实践。其中不少企业已经正式立项，进入建设期。在这样一个时期，企业有必要了解和学习实施知识管理可能出现的一些问题，我们就此对计划实施知识管理的IT企业提出一些建议。

 1)         企业知识管理的实施在于领会和应用知识管理的理念和方式，而非追求系统和形式完备。根据毕马威的知识管理调研结论，绝大多数IT企业已经拥有可以促进知识管理的技术和基础设施，只要战略性地将知识管理纳入企业的整体战略和计划中，就能提高企业的核心竞争力，为企业带来效益。

 2)         企业实施知识管理必须有来自企业最高层领导的明确持续的支持。因为，知识管理不可避免地会触及一些既得利益。在绝大多数企业中，知识就是资历、知识就是权力，肯定有人不愿意主动地放弃，知识管理可能需要一些组织、流程、制度方面的变革，这些变革一定需要最高层领导的支持。知识管理的成功需要在企业中形成知识创新和共享的文化，而文化的形成往往需要自上而下持续不断的倡导和推动。

 3)         要保证知识管理项目的资源的足够投入。知识管理不仅仅是一个项目，更是一个长期的持续改善的过程，要求企业投入较大的人力和财力。缺乏长期的支持和持续性的优化改善必然导致项目的失败。

 4)         重视知识管理的项目咨询。知识管理项目通常包括管理咨询和信息系统实施两个大的阶段，现在大多数IT企业热衷于自主开发知识管理系统，这样很容易忽视管理咨询这个阶段，在没有定义清晰的业务需求时就启动基于技术的项目，这样很容易在项目后期迷失。即使在知识管理实施过程中，知识管理部门也需要不断分析本企业就知识资源的需求变化，进而调整和完善相关的战略、软件系统、知识内容。

 5)         知识管理项目不仅仅是技术项目，它是一种“技术－社会”系统，某种程度上，“人及流程”的因素更大，即70％的人，20％的流程以及10％的技术。在实施知识管理时需要对三者进行综合分析和考虑。忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径，是IT企翟谑凳┲豆芾砉讨凶钊菀追傅拇砦蟆?lt;/font>

 6)         制定鼓励知识创造和转移的激励措施。有效的激励措施可以促使员工产生有利于知识管理活动的行为，但更多的公司并没有采取物资奖励手段，而是把激励措施融入企业员工人事管理体系中，每年都要针对员工从事知识管理活动的表现进行一次评估。

 7)         从市场和客户那里获得信息和知识。从市场和客户那里获得信息和知识，是实施知识管理的重要途径。因为对未来的预测建立在时下隐约可见的星点迹象之上，而这些迹象总是体现在客户的需求和愿望之中。此外，通过给客户提供超越业务范围相关知识的服务也是企业获得信息和知识的重要手段。

 8)         不要将知识和使用者分开，管理知识某种程度上就是要创造一个共享的环境，知识库并不是成为存储知识的静态仓库，只有员工不断学习，才可能有源源不断的新知识来与大家共享。

 IT企业实施知识管理最重要的是把握“积累、共享、创新”的知识管理三原则，挖掘金业的核心知识，把知识管理过程与企业核心业务密切结合。企业知识管理的境界在于主动而自然融入日常工作的知识内容管理和知识交流，而非增添负担和压力烦扰。

IT企业如何实施知识管理(一)（AMT研究院 周瑛）