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通过案例了解知识管理中一些明知故犯的错误五

2017-04-11 13:47

        某IT企业的知识管理,以“先有文化、再有内容、后有系统”为指引。在企业合并重组的时候,知识管理成为最容易被砍掉的业务。我们从不讳言文化对于 一个企业的价值,但我们知道一种文化的建立和形成需要时间,更需要流程和制度的支撑。这个企业的知识管理之所以到最后不了了之,除了与其企业特性有关外, 一个很重要的原因是知识管理没有融入企业的核心业务流程,这样的知识管理实施成为浮在水上的一层油,看起来光亮,但将油去掉后还是水。
       笔者曾问一家“知识管理标杆企业”的部门经理他们的知识管理状况,对方却一头雾水,说并不知道此事。不少企业的知识管理都做成孤家寡人,除了老板和知识管理部门的几个人以外,所有的员工都感觉这个东西“与我无关”,或者根本不知道有这事。
       也有一些企业把知识管理做成了员工的额外工作,或者寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识,或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内 容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的憎恶:在压力大的时候人们制造垃圾,在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用 户,他们会帮用户将知识管理活动与企业业务活动进行很好的结合。但由于进行知识管理分析的工作量大,耗费时间长,缺乏对企业流程和业务的深入分析,这样的知识管理与流程结合根本不可能落地。
       有种观点是:目前在中国实施知识管理,应该有70%以上的显性知识管理融入流程和制度中,让大部分的知识管理工作成为员工工作的一部分,剩下才是激励部分。
       深蓝海域指出,知道知识管理需要融入流程,但关键的问题是如何融入?这就需要找到合适的方法和工具去对业务流程进行知识管理分析,明确每个流程节点上的知识产出: 这个节点应该产生什么知识,这些知识是显性的还是隐性的;明确每个流程节点上的知识需求:为了完成这一步的工作,需要哪些知识,需要的知识在企业内部是否存在,是以何种形式存在,如何方便、快捷地获得。

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