2008年1月13日，中电联发布《2007年中国电力工业统计快报》。报告认为2007年中国电力供需总体基本平衡，电网建设投资继续保持高速增长，电源建设投资继续呈现下降的态势，电力投资增速趋缓，使近几年出现的电源投资比重过高、电源电网投资比例失调的问题得到一定的改善，投资结构更加合理。前几年装机快速增长的江苏、浙江等省份的装机增速已经明显回落；装机增长速度高于20%的省区减少为内蒙古、安徽、广西和云南四个。

该报告似乎印证了凯捷集团2007年2月27日发布的《在多重需求和放松管制条件下的中国电力行业投资》报告中的预言：“中国电力供需的平衡会在2006年底或2007年初实现。”以目前的情况来看，近几年的电力投资热潮过后确实还没有出现严重的电力过剩。这是否印证了凯捷在这份报告中的另一个预言：“从长远看，2006年、2007年实现的电力供需平衡，很快便会被新出现的电力短缺打破”？

凯捷中国区副总裁陈持平曾经表示，中国到2020年的电力需求将达12.3亿千瓦，这意味着未来15年电力总投资的规模将达到5900亿美元，并且年均投入4800万千瓦装机容量。但即使按这一增速发展至2020年，中国人均装机指标也仅仅达到美国上个世纪50年代的水平。“中国电力市场的投资空间和机会还很巨大”。但凯捷认为这种投资模式将会改变，即中国电力市场新的并购浪潮将在两年内发生，并将逐步改变过去分散的市场结构，企业需要更多地考虑并购现有的电厂而不是新建电厂，中国政府希望新一代的外资引入能给中国电力行业带来管理和技术能力的提升。”

如果事实真如凯捷所言，在这样的背景下，一直以来深受政策及市场影响的中国电力信息化在未来两年后将路向何方？2008，中国电力信息化的梦与痛将是什么？为此，本刊记者采访了凯捷大中华区副总裁彭军先生。

PI：2005年7月，凯捷咨询的第四次电力行业调研集中于中国电力行业，并于2007年2月27日同时在北京和巴黎向全球同步发布了著名的《在多重需求和放松管制条件下的中国电力行业投资》调研报告，引起了相关媒体的广泛关注。时隔近一年，中电联已经发布年度报告，中国电力只是实现了基本的供需平衡，过剩现象初现端倪，但并没有出现严重过剩。您如何评价2008年中国电力投资方向与投资模式的现状与发展趋势？您认为这种现状及发展趋势将对中国电力企业的管理模式及管理体系产生哪些影响？

彭军：凯捷的全球能源研究院与中国本地顾问共同完成的《在多重需求和放松管制条件下的中国电力行业投资》调研报告始于2005年，主要概述2005和2006两年的发展趋势。中国的市场发展非常非常快，我们发觉有一些新的趋势，在中国的电力市场上出现，特别是在2007年，因此近期我们还将讨论一下是不是再做一次类似这样的调研项目。目前就能源而言，中国和印度是凯捷的新的市场，我们必须不断加大这方面的研究力度。

关于投资方面，我觉得新型能源的投资力度在不断加大。最近我们和中国广东核电集团做了一个非常成功的项目，对他们整个集团的战略和管理控制进行了研究，特别规划了他们未来5年左右的电力建设以及信息化建设等内容。我们从其中看到，中国政府对于新型能源投入非常大，例如已经明确提出核能未来要占到电力市场发电量20%的市场。这意味着像广核电这样规模的企业未来将近有要建五个核电的发电厂16个反应堆在今后5年里要建成投产，我们统计了一下，这样的规模下，未来的发电量将相当于中国整个发电量市场的60%。中核总以及五大发电集团公司等都会加大对核电的投入。总的来讲，今后五年里，新能源特别是在核电以及风电、可再生能源等方面一定会加大投入，且投资比例应该能占到整个投资额的50%。

因此，2007年与我们之前所做的调查相比，确实有着相当大的变化。2007年基本实现了供需平衡，但在未来五年里，更多的调整源于投资的结构调整，尤其是煤炭火电的投入会逐渐趋向于减少，同时可能出现企业并购行为。这对改善整个电力行业特别是发电的投资结构非常有利，同时也能更加吸引海外投资者，例如中广核引进第三代核电技术的背后，实际上是引进了和法国电力的投资。根据我们的了解，欧洲和美国等大型电力公司都非常希望进入中国，但是他们并不想投入类似火电等传统项目，而只对新型能源感兴趣。但就火电来讲，我觉得还是可能会按照国民经济的发展，以低于或者持平的速度加大投资，毕竟中国有着丰富的煤炭资源。但核电、风电这样的新型能源是投资的新趋势也不可逆转。从这方面来讲，我觉得是有一些新的趋势值得我们进行研究的。

PI：目前，电力企业特别是5大发电集团及其他电力集团纷纷在全国范围内积极扩张，挣抢发电资源，整合浪潮已然如火如荼。如果从现在起的两年之内果真新建电厂转向电厂并购，作为世界级的管理咨询公司，贵公司认为这种趋势将对中国电力企业管理产生哪些影响？中国电力企业目前应该从哪些方面改变他们的管理之道以应对即将到来的更为激烈的竞争？

彭军：反过来讲，我认为这种投资趋势的变化并不会对中国企业的管理模式和管理体系产生什么影响，毕竟只是投资方向的转变。但是从另外一方面来讲，由于火电方面投入的逐渐平稳，很多火电厂就会偏向于去做并购了，一些小的、地区性的电厂逐渐会觉得一旦上网竞价，价格优势会很难体现；大的发电厂则需要不断扩张，进入新的区域、新的地域，例如电厂主要集中于华北的大唐发电集团，他们肯定希望能够进入到其它的区域，但目前再建其它新的电厂很难通过国家发改委的审批，并购方式就会成为他们进入其他区域的最好方式。如果是这样，我认为这一点对中国电力企业的管理将会产生非常大的影响。毕竟在中国来讲，并购之前后都要面对不同地域或者区域的电力公司在管理风格和管理能力等方面的巨大差异性。这样的并购，势必要求中国的发电集团必须具备能够在今后的几年里不断整合这些购并进来的新电厂的能力。

因为目前中国的市场还没有完全开放，从电价竞价上网的角度来讲，各发电集团的相对弱竞争态势还会持续一段时间。但未来几年以后，如果电力管制进一步放松的话，有可能会导致竞争趋势越来越加剧。如果说目前为止的弱竞争态势对于这些电厂而言真正的竞争压力来自成本，因为煤价、燃料不断上涨、环境对排放的要求以及资产管理、物流等压力都会提升成本。

如何获得成本优势？通常的做法不外乎两个方面：一是加大新技术的投入以提高煤炭的发电率，提高原材料的利用率，降低有害物质的排放率；二是转向上游运作，即利用资本优势兼并矿山或收购煤矿企业，从产业链的角度提高成本优势。无论采取哪一种方式，势必都会对企业管理提出更高的要求，借助信息化手段优化成本核算、资产设备的管理和维护等集团信息化或者信息化的整合就会提上日程。

就目前来看，电力企业通过信息化手段降低成本的优势还不是那么明显，加强集团管控力度的需求虽然相对较为明显，但总的情况还并不理想。然而，中国电力企业集团化的趋势已经不可逆转。我们已经看到，大部分中国电力集团正逐渐从区域走向全国。借鉴世界电力集团的发展历程，未来的管理趋势是，集团化或者并购后的电力企业，首先必须在管理模式上进行变革，不能再将单一电厂作为一个管理单位，必须引入区域运营这样的模式，将相对集中的电厂建成一个新的运营中心。对中国的电力集团而言，这不但意味着管理幅度的增加，同时还意味着必须改变原有的物流、物资、设备、生产、人力及财务等管理结构，这就需要建立一种相适应的、全新的集团运作管理模式。这一点与全球电力的管理趋势也非常吻合。那么，面向未来的中国电力企业必须提前在管理方面做好足够的准备。

目前，不少中国电力集团不仅在国内加大扩张的力度，同时他们在非洲、中东、东南亚等地区都有新的扩张策略。这种扩张还表现在多种能源的投资力度不断加强。像中电投，不仅有核电，还有火电、水电，不同性质的电厂要求不同的管理方式。因此，目前，从整个电源测来看，中国电力企业的管理重点主要定位在电厂内部的整合以及不同的能源形式电厂之间的整合、大企业和小企业的整合；电网侧还不会看到太多的变化。但如果未来的电力管制完全放松，象国外那样出现发电企业进入电网侧的情况的话，就有可能出现涵盖从发电、输电、配电到售电整个电力价值链，甚至会向上游产业如煤、气生产及物流等领域扩张的纵向性、综合性电力集团，那么这对企业管理的要求无疑将会更高。但从国际电力市场的角度来讲，整体的管制会放松，这是全球化的趋势。而中国的电力管制何时放松，由于这跟政府的行为有关，所以很难预测。

PI：您认为中国电力行业目前出现的这些变化及趋势对未来的电力信息化建设进程产生哪些重要影响？集团信息化建设或实现财务与业务一体化的主要困难是哪些？

彭军：从目前来讲，中国发电侧的整个趋势已经比较明确，且与整个全球的趋势保持着一致的发展轨道。研究表明，无论电网还是电厂，2005年之前的信息化主要集中在财务这一块。从2006年开始，一个特别明显的改变是，业务和财务一体化的概念已经得到所有发电企业的高度认同。因为他们发现，目前的财务系统解决不了财务信息的准确与否，也就是说，财务信息必须源于电厂的设备管理、运营管理、物流管理等各业务部门实时产生的真实数据。然而现在，他们从管理层各个方面看不到，或者说无法判断说是不是准确。所以目前，财务和业务的一体化或者说整个业务的协同信息化才是一条合适的发展道路。事实上，国外知名的电力企业走的也是这样一条道路，即从财务系统然后逐渐转向于把财务系统和业务系统进行协同整合，最后再汇集到财务这一块。这是一条被证明的成功之路。对此，目前中国电力企业已经非常认同与接受，部分企业已经开始向这方面发展了，像中广核。在完成整个整合之后，中广核管理层不但能够得到各业务部门实时的明确信息，同时还能够从这些信息中获得更大的价值，即获得有效的决策依据。在未来的三年里，他们还可能实施ERP系统，不光是上财务，还要将设备管理、资产管理、运营管理等全都在该信息化平台。

但实现财务与业务一体化也存在一定的困难。一是推动上的困难。虽然很多领导和中高层管理已经认识到信息化需要他们的参与，而且是业务与财务一体化的，但是他们会觉得无所适从：“我应该怎么来参与呢？我是全职的投入，放下我手中的工作来参与呢，还是有人告诉我怎么来做？”毕竟一直以来，绝大部分企业的信息化是由信息部门来主导的，领导们不是太了解信息化的过程。而信息部门或者是IT部门又不知道如何让领导参与到信息化的建设中来，很多时候呢，信息部门与领导之间往往流于汇报与被汇报这样一种关系。如果真的要推动起来，也许不是因为领导不理解，或者说不了解、不想做，而是说领导们可能不知道该怎么做，往往会有这样那样的问题，比如说信息化会不会影响电厂的维修、会不会造成电厂的事故等等。而信息人员或IT人员往往是技术出身，又不知道该怎么表达才更好，不知道怎么用业务的语言向领导解释信息化能给领导或者整个企业带来什么样的优势。最后的结果往往是，大家都在说同样一个事情，但是说不到一起。

因此，电力企业需要既懂业务又了解信息化的一批人，能够把技术人员和业务人员揉在一起。这不太容易。其实我们不难发现，那些信息化建设进行得比较顺利的企业，一定是因为有这样一批人的推动才能取得较好的效果，例如中广核。以前，中广核的领导眼中的信息化就是高投入少产出，而信息化部门则认为他们已经做了很大的努力，之所以没有达到领导要的效果，主要因为领导没有参与。中广核之前大概走了六年的信息化历程，但集团信息化一直做不起来。后来，他们选派出身电厂的总经理助理出任CIO。通过与信息化部门的沟通，他很快对整个信息化建设的过程有了充分的了解和理解，通过与领导的沟通，他掌握了领导的信息化建设意图。这样一来，他就能够很好地把财务业务一体化带来的收益、好处、管理怎么转变、管控怎么转变等一一向领导汇报；同时，他也能够把领导的意图很好地转化为IT人员能够理解的语言。这样一来，不但整个中广核的信息化工作得以推动，而且整个跨集团的信息化工作也得到了长足进展。所以我觉得第一个就是推动，而推动的关键在于人员的选配上。

当然，专业的咨询顾问也可以为企业提供客观而实际的信息化咨询服务，但咨询公司起到的作用毕竟只是外力，单纯依赖咨询顾问的宣传和灌输，做好企业的信息化建设也是很难的，咨询公司毕竟不能代替企业运营整个信息化。所以我觉得像凯捷这样的咨询公司，确实能够起到咨询和推动的作用，但最最关键的其实还是他们内部要有一到两个既懂业务又懂管理的、也了解信息化过程的人员，且在一定高度的位置上才能有效而顺利地推动整个信息化建设进程。

目前，不少电力企业已经开始调整他们的信息化部门，信息部门的地位也在提高，并且部分人员来自各业务一线，这是值得高兴的好事情。如果考察一下国外的信息化组织，我们会发现一个很有趣的现象，即国外的信息化组织一般分成三块：一块是运维，就是所有的系统上了线之后配备的支持人员；一块是应用系统运用和开发人员，就是目前IT部门配备的负责系统设计、系统开发，然后把系统实施上去的长期工作人员；第三块是业务分析员，这些人员既有业务背景也了解整个企业，同时他们对这些信息系统如何实现也有些深刻的理解，他们往往隶属于IT部门，但他们负责与各个业务部门接口；接口内容包括流程、整个公司的变化、规则等等。事实上，这部分人员起到的是一种桥梁作用。国外企业的IT部门往往有这么三条腿，他们能够提供从需求的分析明确到需求的实现，最后到需求变成系统之后整个过程的支持。这其实就是我们讲的IT链条，缺一不可。而中国的IT部门就缺乏这块。因此，组织架构上的缺陷是第二个方面的困难。原来的组织架构存在的这种缺陷无疑会导致整个信息化建设的困难。因此，目前有一些企业逐渐体会到信息部门光有会懂技术的人员还不够，还要有懂业务的人员。但这与中国国有企业的管理制度有关，例如IT人员地位偏低，从某种程度上导致业务人员不愿意从事IT工作。这也不符合人才使用的规律。

近几年来，中国电力企业也会派出相关人员走出国门，参观和考察国外电力企业信息化建设现状的机会越来越多。但是我觉得他们交流和参观的重点，好像找的都不是太对。比如机房和计算机系统的操作，他们比较愿意去看，而这只是皮毛的东西。我曾经安排请一个CIO给大家讲一讲管理怎么来弄，大家就没兴趣了，或者他们会说这是国外的事情，中国的事情是另外一码事。而这种走马观花的访问看不到人家的信息化架构怎么做的，更了解不到他们信息化成功的关键部分是什么，只看到了结果，没有去关心别人的信息化过程到底是怎么出来的，我们以后是否有可能需要，因此便不能真正从中获得对我们有益的启发。相反地，这种比较偏重于结果而不是注重过程的参观访问之后，有可能导致他们回去之后购买各种IT设备与软件，给领导一些类似“你出去参观了就知道加大投资，但是产出是什么呢？”的口实。我觉得从技术手段上来讲，目前在中国出现的大部分的技术都是最新的，反而大部分国外电力企业还在用老的系统。一位法国电力的领导就很羡慕中国电力企业，他说：“你们都可以用SAP的最新版本，而我们的系统已经开发了几十年，扔吧舍不得，不扔吧，老是在上面改改动动也很难；那么如果要换的话，投入又是上亿，我真的下不了这个决心。而你们现在所用的技术或设备、软件都是最新的，我们好挺羡慕！”但是为什么我们的管理却还不如他们？因此，我们所缺的其实是管理方面的经验，以及如何将管理意图体现在系统上面的能力。这是实现财务与业务一体化过程中的第三个主要困难。

还有一点，目前中国电力企业的集团高层对信息化的认识确实还存在一定的误区。事实上，我的感觉，目前中国电力高层对新技术、新观念比以前更容易接受，也认同信息化的各种理念，如业务与财务一体化，他们更注重资本的运作效率、设备的管理效益等。但误区也不是没有，突出的一点是他们还普遍认为信息化建设是信息部门的事情，没有关注到其实应该选派更懂专业的人员。其次，我觉得领导层普遍缺乏从规划层面上的介入。规划其实是最重要的，这是推动整个信息化的关键所在。。规划一旦定了之后，后面的实践可以由专业人员完成落实。目前的情况是，很多企业领导在IT规划、ERP规划中的参与程度远远不够，他们没有把这件事情作为一个非常应该去亲历亲为的过程，他应该投入很大的精力去参与的过程，他没有把它作为一个管理业务上的问题去思想和落实。所以，在我看来，中国大型电力企业的领导最关键的工作就在于抓规划，不但要抓未来五年的业务规划，还应该抓信息化的规划；业务规划与信息化规划同样重要，信息化规划并不附属于业务规划。这是我感觉到的一个蛮大的认识上的误区。

采访结束后，彭军表示，进入2008年，凯捷将会进一步加大对于电力行业的关注。他说：“一个是我们会不断地把国外的一些新的报告引入到中国来。我们在2007年11月份发表了欧洲电力市场的观察报告，每隔一段时间我们都会推出一份新的报告提供给中国市场，供大家分享。另外就像我刚才讲的，我们跟我们全球的专家一起对中国电力市场再做一次这样的调研。我想这会成为凯捷的一个常规工作。“

其次，他们将会邀请更多的专家来到中国，与中国电力企业交流更多在海内外信息化建设等方面的经验和认识。“从整个战略方面来讲，我们希望能与更多的中国大型发电企业进行合作，发挥凯捷在IT规划等方面的特长，同时希望能够邀请更多的中国电力企业到国外去，与法国电力、英国电力、德国电力公司、美国电力公司的高层进行深度接触与交流，听听这些公司的信息化建设经验，为推动中国电力信息化建设的进程做出贡献。”