演讲者：AMT高级经理  伍从斌 博士

大家下午好，一年前，我跟大家还在同一个位置上，当中酸甜苦辣呢，我想我是深深的体会的到。今天，我和大家交流这样的一个话题：信息部门与业务部门的关系。关于这个话题，是关于我们在这个企业当中，看似一个很简单的问题，不用问，我们就应知道是一个什么样的一个问题。刚好有这样关系，让我们在企业信息化过程中经历了酸甜苦辣，我想企业进行信息化，其目的就是为了公司的生存和发展，而公司的现金流肯定是由业务创造出来的，其最终的目的就是为了增强我们业务的能力。我想要知道，在信息化建设的过程中，谁来主导这个问题，信息部门和业务部门之间的关系呢，可以说是显而易见的。但是，在实践当中，我们的感觉不是这样，基于我的经验来讲，我是非常的希望由业务部门站出来主导，信息部门来提供相应的信息技术和信息工具，但事实上，不是这样的。那么由IT部门来主导呢？IT部门不能来主导，一旦有跟信息系统相关的问题，哪怕是电脑出了问题，一个mail没有收到，那么这样的一个问题都是由IT部门来解决的。IT部门是想主导而主导不了，因为对需要这一块没有绝对的发言权；而不想主导吧，所有的问题都要归结到IT部门。所以，信息部门在这样的一个夹缝当中呢，可以说是非常的辛苦和委屈。

召开信息化建设会议：往往只是信息部门在表演，业务部门只是带一只耳朵听听而已；

刚刚完成系信息系统的开发，业务部门又发现了新的需求，信息中心只能再做修改；

信息化项目建设过程中，业务部门不是积极参与解决项目中的问题，而是作为项目的评判者角色出现……

这些问题是我们经常所看到的问题，一个部门要想召开一个会议，特别六个人以上参加的会议，是非常困难的，要么是迟到，或者就是干脆没来。如果做的好的公司，是公司的高层能够参加，是给信息部门的一种安慰。

在开发的过程中，业务部门本来应该是拉着企业的大车迈进的，随着需求的多变，而在其过程中，业务部门更多的是处于旁观者，这就是我体会到一些辛酸。

在这个过程中，我们看到，业务部门的态度是信息化是计算机的事情，有了问题就要找信息部门，一旦是信息化的过程出了些挫折，看不到对她的帮助，也是因为信息部门的问题，说是你们的水平不行，那么就要找人，寻求一些方法。认为信息部门在化钱，也不知道他们在干些什么，那作为信息部门来讲呢，只有委屈。IT部门就是挨批的部门。

这就是我们在信息化过程中，所表现出来的现象和关系，需求在业务部门，技术在信息部门。业务部门有需求，信息部门有技术。他们分别作为IT服务的提供者和IT服务的需求者，他们在信息化建设过程中，究竟相互扮演着什么样的角色？这个话题在信息化过程中，是通过过程来回答的。信息化需求到底由谁说了算呢？对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识的，而是经过了一个曲折的发展历程。
　

谁对需求有决定权，谁就对信息化有决定权。上图就是需求决定的变迁。一开始，业务部门对IT不是很懂，但是随着信息化的推进，业务部门开始慢慢了解信息化，并提出了一些比较模糊的信息化需求，实际上，到现在，什么叫ERP，我都搞不清楚。因为我们理解ERP的内涵和企业管理这表达的内涵是不一样的，他们认为ERP是可以解决所有问题的系统，有的管理者期望更高，只要按一个按纽，就可以获得我所需要的数据。所以业务部门提出的需求比较的模糊，这样IT部门就有了需求的决定权。需求用计算机这样的格式描述出来，让业务部门来看；或是由一些软件供应商来决定需求。

当需求没有得到实现的时候，企业对信息化有了猜疑和痛苦。但是，经历一段时间后，企业对信息化有了更多的了解，这个时候就把问题转换过来，认为有IT部门主导是不合适的，就抢回了主动权。

这里讲一个案例，2002年的时候，天音通讯由于手机市场的冲击，天音是代理国外的品牌，如果库存没有管理起来，将被国际厂商抛弃掉，由于经销商的库存太多，走货走不动，于是损失很大。于是，业务部门产生了需求，就是管好经销商的库存，用经销商的出货作为产品采购和销售的依据。为了达成这个，首先在市场做了很多活动，有客户代表的活动，还建立客户代表手册。根据手册，每个代表必须把手机的出货量统计下来，就这样做了。这样的过程我参加，特别提出的是，如果没有一个信息系统做支撑，是很难运做的，只会把大量的费用花出去。当业务代表填好了表格，业务部门就直接通过高层找到了信息部门，你现在必须把所有的工作停下，来开发这套系统，这就是一个业务部门提出的需求。

最后，我们认为在一个月内做不出来，业务部门认为这样用Excel来解决，这可以表现业务部门对信息化的认识不够。而我，也看到一个成功的例子，如Motorola，我到他们那里参观，业务部门在有需求的时候，就想到信息部门应该怎么实现，而且知道如何支持信息部门，策划方案中就有IT系统什么时候到位，IT系统的需求由什么部门提出，这样的国际大公司和国内公司有很大的区别。而我在TCL和天音都没有看到好的实践，也是经过了一些磨难之后，双方才坐下来，共同决定需求。

随着信息技术的飞速发展，企业享受着新技术带来的创新成果，实现新业务的拓展和业务边界的突破。但是又有另外一种说法：追求技术的先进性并不能保证信息系统带来真正的价值，信息系统的价值在于满足业务需求。那么业务与技术的关系究竟如何呢？

战略层面：业务以技术为依托。

信息化项目：建设层面 业务主导技术。

在系统运行层面：业务服从技术。

企业的信息部门主要是辅助业务部门进行信息化建设，维护信息系统的正常运行，业务部门才是企业信息化建设和运行的主角。

那么，如何确立信息部门与业务部门的关系呢？

首先，信息化规划实现战略引导。新技术已经可以对新的商务模式起到主导和推动作用，是思考战略问题所不能忽视的因素。所以在战略层面，企业需要结合业务和技术的发展，进行全面的思考，来决定信息时代企业的发展战略。
　

信息化规划是企业在对信息化有了认识之后作出的，公司内部对信息化风险的担心，往往使得公司对IT部门是不放心的。

管理者持怀疑的心态，往往对企业内部的IT部门不放心。因为摆在面前的是公司已经做了那么多的投入，效果不好。对IT部门，他又觉得重要，又对IT部门的能力很怀疑。

信息规划，可以有效地解决一个问题。通过这个过程，使得企业管理者有那么一个时间从公司发展战略，以及实现这个战略需要什么资源、什么系统支持进行梳理。老总们的时间通常非常有限，可能你找他谈个话都非常难。但是通过这个项目，上升到战略规划的角度，他就会关注。同时，规划要涉及到具体的部门、具体的流程，大家的心态也会宽松一些，会从企业战略发展为出发来参与。

信息规划这个项目的实施引导，可以确立IT部门、IT战略规划的地位。规划是个方向性的东西，规划之后，一定要把关系通过制度的方式凝结下来。这就是现在谈的IT治理。包括制定IT战略定位、处理IT部门与其他部门的关系，以及公司信息化的组织，工作流程，IT部门的人力资源的需求（在企业信息部门，最缺乏的往往就是人才）。IT治理通过四个方面来解决IT规划的三个问题：做什么？ 谁来做？ 怎么做？

刚才谈的是通过信息规划，引导公司系统地思考信息策略，确立IT部门与业务部们的关系。但实践告诉我们，单单是这样一个项目也不是马上能做到的，往往要经历相当的过程才提到台面上。所以IT部门必然要经过一个漫长痛苦的过程。我碰到过两家企业，他们都是经历了三年左右的时间，日子才逐渐变得好过。

在这个环节，我谈下我的体会：

第一，IT部门的人要想在企业里，让企业认识到信息部门的价值，认识到IT部门工作的价值，把IT部门与业务部门的关系协同好，主要的推动者还是要靠IT部门自己。

要做到这些，要求我们：

首先要充分的熟悉业务。举我自身的例子，我当初到某家企业，首要的不是关注技术，而是去观察了解业务，半年的时间，我在业务上达到这样的水平：与高层、业务主管沟通业务没有任何的障碍。这样，就容易沟通，他就会有信心，觉得让你负责企业信息部门没有问题，可以帮助他们解决业务层面的问题。

再一个，不能把完全的精力放在IT部门内部的运作上，也不要只是欣赏自己对需求或是对供应商解决方案的充分理解。而是应该抽出一定精力去研究运作。做企业信息化一定要讲策略，要找到企业信息化的关键点。比如哪个部门权利最大，哪个部门的问题最急迫。

再就是需要一定的方法。

1.沟通。管理者特别是高层，他们对于信息系统的认知是非常有限的，对于自己企业信息化如何去做是没有概念的。而且他还会采取一种方式：他不听你企业内部的IT部门的解释，他会到外面请专家或其他企业去了解别人的信息化是怎么做的。他反其道而行。我们知道，他从外部了解的情况与我们根据企业内部提出的方案肯定是有很大差距的。结果呢，执行也不是，不执行也不是。

所以在这一点上，要求我们跟老板多沟通，要厚着脸皮。我曾在某公司跟老总从2001年谈到2002年，从战略讲到业务讲到系统，最后总算启动了IT规划的项目。这个老板实际上对于公司自身利益非常关注，你讲的话他当时或短时间内不一定有反应，但过一两个月在一些事情的决策上会体现出来。所以对公司决策层的影响，也是我们信息化过程需要去做的重要的一件事。

2.引导。我们是要有责任心，但责任分大的责任，和小的责任。对业务部门的需求，你一个个去细究也不行。对于他们的需求以及方式，你认为正确的可以执行；不正确的，在当时就要提出来说明，并且这些意见一定要反馈到高层那里去。这关系到IT与业务部门脱节的问题。业务部门要尊重信息化运作的规律，信息化建设不能简单地由业务部门提出的需求说了算。

3.建立统一战线。在企业做信息化的人员，跟业务部门的沟通是非常重要。因为面对的工作内容，所管理的对象跟业务部门有很大的差别，业务人员也有各式各样的心思想法，我们不可能让所有的业务管理者都认同支持我们，也不可能简单让公司高层强制来做。一是找需求点，二是树立样板。公司不同部门会有自己的利益考虑，信息化建设搞好了，对他的部门也有好处。

再一点就是我们总结的经验，三句话：

需求第一，让整个部门充分树立需求意识。这个“需求第一”是对原来理解的需求的批判。原来人员都是从技术出身或是学院派的方式，当业务部门提出需求时，就是习惯地把需求做一个构想，根据构想的定式，再去跟业务部门沟通。由于双方背景的差异，沟通效果非常差。所以我们谈“需求”的定义时，是指要讲策略，要找准点，哪些工作是必须要先完成的，哪些是可以后做的。

第二，讲究快速。我们做的系统总是会受到业务部门的批判质疑。不论怎么去追究完美，你都做不到一步就让他满意。所以需求点找好后，快速去做。在实现过程中，或测试试用时，再和业务部们互动。业务部门通过这种方式参与进来。

最后一个，靠支持。公司对项目大规模的投资，往往需要相当的时间。所以要坚持住，让公司各部门在运用系统过程中，让他们感觉到好处。要让IT与业务部门有一种良好的关系，只有一种可能，那就是信息部门要拿出成绩来，把业绩做好。如果没有业绩，那就得不到支持。

IT主管要通过外部力量，引导高层对IT部门的支持。IT部门的主管在进行工作过程中要有相应的获取信息，参与经营的权力，这对于把握信息建设的方向非常有好处。

IT与业务部门的关系是个老话题。业务部门是主导，信息部门给予支持，但这个关系不是通过行政命令建立的，而是通过痛苦漫长的过程建立的。这需要我们企业信息化的直接负责人付出辛苦，往往需要两到三年的时间，情况才会比较好。