由于银行现有的客户积累方式和社交互动方式的变化，客户服务中心将逐渐实现从问题的善后型向全过程问题管理的体验型转变，从交易指导型向参与交易的支撑型转变，从传统外呼营销型向以客户数据为依据的适时精准营销型转变。
        客户服务中心作为银行与客户联络的关系触角，承接了银行产品售前、售中、售后等多环节的服务链接。当前破解银行转型命题，迫切需要通过经营理念、经营方 式的转变，确立新的竞争优势，应对未来发展的挑战，银行客户服务中心概莫能外。随着互联网金融尤其是移动互联网金融的快速普及，客户服务中心服务对象的需 求和渠道正在发生剧烈的变化。因此，笔者认为客户服务中心即将成为银行经营方式转型的下一个竞争战场。
       一是客户服务中心业务的变化。客户服务中心的传统角色是客户问题的咨询解决中心，由于银行现有的客户积累方式和社交互动方式的变化，客户服务中心将逐渐 实现从问题的善后型向全过程问题管理的体验型转变，从交易指导型向参与交易的支撑型转变，从传统外呼营销型向以客户数据为依据的适时精准营销型转变。银行 客户服务中心通过人工坐席、在线坐席、微坐席和视频坐席等多媒体服务方式为银行电子渠道和物理网点提供服务协同和支持，发挥渠道分流、渠道协同、渠道支 持、渠道整合的独特优势。
       二是银行客户服务中心转向“服务+交易+营销”模式。伴随信息技术的不断进步，云服务、多媒体、大数据、社交媒体、数据挖掘等技术的成熟运用，将进一步 凸显客户服务中心的优势。借助互联网的技术进步，各行客户服务中心正在积极探索“服务+交易+营销”相结合、相促进的方式践行转型，变被动服务为主动经 营，在继续保持传统服务KPI（关键绩效指标法）水平的同时，不断深入提升价值贡献，融入银行整体的经营战略与布局，持续发挥其战略价值。
       互联网“开放、平等、协作、分享”的精髓，使得传统金融业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷等特点，面对上述新形 势，作为银行客户服务中心的管理者，应认真思索“客户服务中心如何做好转型”，“怎样去适应互联网金融的变化”以及“抓住哪些关键环节去实现目标”这些问 题。总体来说，可以从重在“服务”、重在“智能”、重在“价值”三个关键点来适应新形势的变化，促进客户服务中心的转型，发挥客户服务中心新形势下的价值 作用。
重在“服务”：从客户问题入手提升客户体验
       互联网时代以“用户体验”为核心，客户服务中心是贴近客户的接触中心，更是客户体验的起点，抓好服务是客户服务中心的首要使命。
       一是要重视完善服务细节，强化精细化服务。客户服务中心运营的KPI指标，以服务水平为例（一般为25秒接通率），会在一定程度上影响客户体验。所以， 银行必须加强客户服务中心运营管理，适时调整高峰低谷时的人员安排。同时，银行客户服务还应进行差异化管理，增设专家坐席，来处理疑难问题或棘手客户投 诉，以减少因服务技能或业务能力不足而导致长时间的通话状态。从而实现总体运营的“三高三低”，即高接通率、高服务响应率、高满意率以及低转接率、低工单 率、低投诉率。做到“能够在客户服务中心解决的，就不将客户推向网点”；“能够在一线坐席解决的，就不转接到二线坐席”；“能够一次解决的，就不造成客户 多次来电”；“能够主动呼出解决的，就不等待客户来电被动解决”。
       二是注重客户体验，建立问题反馈机制（VOC）。抓“问题”是客户服务持续改善和提升的基石，其中信息反馈搜集和信息数据分析、优化方案制定和优化方案实施共同组成信息传递管理持续改善循环的流程。
       首先，进行信息反馈搜集和信息数据分析。客户是银行各类产品的检验者，是业务创新的驱动器，客户服务中心作为收集客户体验的天然阵地，应抓住每日客户反 映的“问题和建议”，通过对日常信息的收集、整理、归纳，每月定期反馈“客户之声”（包括赞扬之声、问题之声、建议之声），对阶段性的客户服务进行改善， 此举对推动全行系统改进、产品创新、流程优化等具有不可替代的渠道作用。同时也可从客户集中反映的问题和建议中挖掘创新产品灵感，开发新产品或改进产品功 能。例如某行根据客户集中反映信用卡逾期问题，推出信用卡每月收费3元的“用卡无忧”短信产品，在信用卡到期还款日前发送三次还款短信提醒，迅速提升了客 户用卡体验。
       其次，优化方案制定和实施。客户服务中心应根据每月客户服务存在的问题，从客户体验角度进行剖析，以形成客户服务中心初诊意见，然后由总行部室专家会 诊，出具会诊意见。通过总、分行联动服务表来检查方案的执行情况，不断跟踪问题的解决，从源头上解决问题，提升客户体验。
       三是实施VIP服务，加强客户关系。从提升客户体验出发，关注优质客户，为其提供优先进线、专属坐席、预约服务等VIP服务，通过大众化服务和VIP服 务的结合，实现服务内容的交叉，服务方式的联动，加深优质客户与银行的粘度，进而提高客户满意度。因此银行客户服务中心应在标准化服务的基础上追加资源投 放，进一步提供差异化、情感化的专项服务。比如提供“专人”服务，为若干名高端客户指定一名客户服务专员，负责日常短信关怀、分期营销和还款提醒，考核其 管辖客户的流失率和贡献度。组织“专案”活动，可定期组织高端客户开展VIP回馈活动，增强客户的尊荣感和被重视感。
       四是分析客群定位，开展特色服务。银行客户服务中心应根据各行客群特点，建立特色服务。例如城商行在客户服务中心开通中小企业“小微贷款空中预约”专 线，为银行小企业贷款申请提供绿色通道。通过客服电话的IVR自助语音中增设小微贷款服务按键，实现专员服务，并由客服专员判断贷款种类以及是否满足基本 条件，将满足条件的客户名单通过落地单的方式转至相关分行，由专业客户经理与客户促成成交。
重在“智能”：从知识库入手提供多媒体帮助
       所谓“知识库”，是指汇集了银行各项业务介绍、收费标准、机构网点及其他金融信息，用于客户服务中心对外服务咨询解答的业务信息库，知识库中的知识在形 式上包括文字、影像、图形等。随着技术的发展，新渠道不断涌现、社会化媒体层出不穷，沟通方式在移动互联网时代正在发生巨大变化。银行客户服务中心为了适 应新环境，正在开发或已经开始使用智能客服系统。所谓智能客服系统是指以自然语言处理和人机交互ASR、HWR、TTS等多种人工智能技术为基础，使用 WEB、WAP、IM、WAP、SMS、APP等多种表现形式，通过文本或者语音以拟人化的方式与客户进行实时交互沟通的客服系统。在此系统中，知识库的 建设水平是影响客户服务水平的重要因素，因此在客户服务中心必须高度重视“知识库”的建设，通过搭建智能知识库共享系统，为多媒体客服、智能语音导航提供 智能帮助，从而全面，快速、精准的答复客户，提升客户体验。
       建立管理组织，给予专家支持。商业银行知识的采集、转化、审核发布等不是单独服务于某个客服渠道，而是需要站在银行客户服务的角度为所有服务渠道提供知 识信息。同时知识的支撑必须经由完整统一的知识管理系统延伸到各个触点，并提供给客户自助、互助所需的空间与支持。因此，商业银行需建立以总行客户服务中 心、总行专业部室专家、分行业务专家为体系的知识库管理组织，以提升知识库的精准度和及时性为考核目标，明确各自的权责。
       采用知识分类，实施有效管理。知识分类，是指对知识进行分门别类，做到快速、准确的定义知识，让用户获取所需。通过主类别管理和扩展属性，实现知识有序 的、多维度的分类管理。主类别管理是从银行的业务维度或者核心应用维度对知识进行分类，是获取知识的主要入口之一。扩展属性中，可以根据业务需要，将某部 分属性提取为知识的辅助分类，其目的是为知识贴上不同的标记，以方便用户从不同的维度获取相应的知识。虽然分类是最为古老的一种工作方式，但也是最为有效 的方式之一，通过一系列分类模型、分类标准等，将知识的分类体系推向新的高度。
以通俗易懂的语言来实现知识的“客户化”。在移动互联网时代，银行首先要主动改变，将难懂的专业视角转换为以客户视角为出发点的运营。既然所有渠道的最 终受众都是客户，客服人员就需要以大多数客户可接受的语言与客户进行沟通。如针对信用卡的“账单日”，如果银行客服直接采用专业术语与客户沟通，就容易造 成客户理解上的困难。一般来说，传统的客户服务中心知识库有着众多的专业语言，要求客服人员必须具备专业的业务知识。如果知识库提供统一的通俗易懂的客户 化知识，一是商业银行可以把知识信息直接应用于网络等客户界面；二是还能降低客服专员业务技能差异而给客户传递的信息不一致的情况，能够达到“一箭双雕” 的效果。
       以较小知识元素来实现知识的“颗粒化”。“颗粒化”是指将对单个知识点划分为更小粒度的知识元素，并用结构化的方式组合起来，提高知识的采编、存储及访 问的效率。目前，商业银行由于有坐席专员对知识库内容的转化和处理，客户服务中心基于人工和语音的基础服务对于知识内容颗粒度的要求较低。但伴随客户对于 客户服务的多渠道需求，亟需对客户服务中心知识库内容进行“颗粒化”，即将之前较长、较复杂的知识内容进行“肢解”，才能真正支撑短信、邮件、微博、微信 等多种社会化方式的应用，满足多渠道对于知识库的需求。
搭建“统一化”、“智能化”的知识库系统平台。商业银行还必须要有统一的智能化知识库系统平台做支撑，除了必须具备基础知识库管理功能，统一的知识库系 统平台还必须满足向不同渠道的推送，且展现知识范围不同。在知识库系统平台，设定登陆系统的管理权限，为员工正确解答业务提供依据，实现为客户提供规范 化、标准化服务目标，将知识库打造成为银行对外业务咨询的百科全书。
重在“价值”：从“多说一句”入手顺势营销
       客户在拨打客户服务中心电话咨询业务或反映问题的同时，也是银行借助优质服务深度挖掘客户价值的机会。通过对致电客服热线咨询或办理业务客户提供基础优 质服务，顺势营销实现价值提升，推动客户服务中心由传统电话客服向综合服务平台的转型。比如，在一通电话的顺势营销过程中：一是精准分析客户特征，利用 CRM（指客户关系管理系统）建立客户CIF数据库模型；二是深入挖掘客户需求，预先开发适合不同客户特征的针对性产品，并预先策划好针对性的话术及营销 技巧；三是开展针对性顺势营销。
       构建营销系统，支持营销运作。一方面客户服务中心在构建系统时，通过逐步建立完善客户信息数据库（CIF），每日将银行核心业务系统和银行外围业务系统中的最新客户信息全部归集到CIF库中，在业务系统集中前实现了全行客户信息的集中，从而具备数据分析功能。
       另一方面通过CIF，可根据客户的活跃度、签约产品信息对客户进行相应的分层服务：一是为贵宾客户提供主叫绑定、个性化菜单定制等服务；二是将认证过的 客户的详细账户信息、签约产品信息同步带入坐席平台，有助于客服代表在第一时间辨别客户来电意图，大大提升了服务效率，并在判断客户满足某个理财产品购买 条件或服务功能开通条件时，适时向客户进行呼入交叉营销，真正体现了“以客户为中心”的服务原则。通过CIF，还可提取客户数据进行客户关怀和主动营销， 包括提取客户生日进行短信祝福的客户关怀、抽取客户数据进行外呼营销等操作。
       把握客联过程，及时解决问题。一是商业银行可以以解决问题为契机，抓住时机进行营销。首先解决客户问题，取得客户信任，以专业服务水平吸引客户进一步交 流。例如，客户身处异地，且周围没有银行实体网点，或者因银行网点较少难以前往办理业务，坐席专员借此推荐网银或微信银行，既能解决当时客户问题，又可以 通过推荐网上渠道锁定客户的后期需求。
       二是关注有特定需求客户，做好适时推介。根据业务特点和客户特定需求，可进行适时推荐。比如在来电中办理账务查询、网点咨询、理财咨询的客户更愿意接受 微信银行查询功能，该类客户可作为坐席专员最普遍的推介对象；在来电中申请“账务通”、“缴费业务”、“理财购买”以及“户间转账”等需要至柜面办理的业 务的客户，坐席专员可顺势向其推介手机银行，免去客户跑网点带来的不便。
       分享营销经验，总结营销成果。客户服务中心可以通过每日班前会、周日培训例会、“顺势营销微信工作群”等方式讨论分享，期间可以分享客户认可的喜悦，客 户责怪的沮丧，疑难问题的困扰，以及成功营销案例，通过银行客户人员之间相互鼓劲，总结经验，提升推荐成功率。在营销实践中，一些经验值得借鉴：
       一是利用“买赠”契机，达成营销意向。客户服务中心需抓住业务部门开展“送礼、抽奖”的有利时机，以“实惠”吸引客户，实现客户体验和产品推广的互利双赢，发挥客户服务中心顺势营销优势，扩大营销成果。
       二是研究营销话术，建立适当奖励。通过钻研营销话术、研究客户心理，增强“临门一脚”的时机把握，提升服务营销能力；配合适当的奖励机制，对“多说一句话”营销能手给予鼓励，树立标榜，带动全体坐席专员发挥主观能动性和积极性，使服务创造价值。
       通过顺势营销，不仅培养了员工认识竞争、了解市场的营销意识，同时也为客户服务中心树立了崭新的服务与营销相结合的思想观念，从而实现了通过服务实现营 销和通过营销提升服务的目标。通过呼入、呼出双向主动营销，不仅为企业创造了业务收入，实现由成本中心向效益中心的转变，同时客服代表也形成了极强的主动 营销意识，在为呼入的客户服务的过程中，随时向客户推介适当的产品，真正形成了以营销促进服务的良性循环。
       总之，客户服务中心在发展中以重在“服务”，重在“智能”，重在“价值”三个关键点为抓手，寻求四大突破：一是服务渠道由单一的电话服务覆盖到文本、语 音、图片、视频等多媒体远程渠道；二是服务内容由单一的咨询服务延伸到集咨询、交易、营销、理财、客户关系管理为一体的综合金融服务；三是服务类型由全功 能服务发展到条线专业化细分服务；四是服务对象由大众化服务拓展到客户分层的专线服务，从而推动客户服务中心从服务中心向价值中心的转型。实习记者魏天超 对此文编辑亦有贡献。