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慈善基金会中的知识管理

2017-03-04 11:55

    随着慈善基金会的发展,对“知识”的管理显得愈发重要。美国的麦肯锡公司通过对20家最主要的慈善基金会的调查,发现尽管大多数的基金会都认为知识管理至关重要,但是基本上没有人从战略上思考过它。结果,许多组织所追求的都是知识管理的片断。例如,他们可能会投资某项新技术,如为捐赠报告建立可查询的数据库,但却并不反思如何对文件进行分类或者谁应该发送它,或者不考虑应用何种策略使用数据库才能使整个计划受益。

    根据麦肯锡的调查,许多慈善基金会,既没有专门的机构,也没有系统来正确的管理他们的知识。他们并没有理解知识是高效的基金会的基石。
    许多基金会正在处于组织变革中,以提高组织的性能,在这个过程中它们都表现出了对更好的知识管理的需求。麦肯锡公司相信,如果这些基金会能够按照正确的方法前进,它们就能改善它们的捐赠的长期效率,减少管理费用,并投资于社会变革的更有效战略。
    麦肯锡公司用Annie E. Casey基金会的经历来说明这些要点。位于巴尔底摩,拥有25亿美元资产和150名员工的该基金会已经有50多年的历史了,是提高贫困儿童的生活和机会方面的领导者。
    在1999年,基金会启动了一项计划,为几个经营不善的城区中心开发综合集成战略。并开始给美国政府和地方政府做战略咨询,帮助它们建立更好的公共服务系统来为儿童、家庭和团体提供帮助。
    Casey基金会为了这些业务雇用了20名新员工。其程序主管,也是高级合伙人的角色发生了变化。以前他们只是如儿童福利和青少年犯罪等某一方面问题的专家,而现在他们不得不成为领导分布在一两个城市、跨功能团队的多面手。两个和知识挑战相关的难题浮现出来。具体表现在以下几个方面:
    1.高级合伙人现在的工作范围超出了他们的专业知识,需要更多从同事那里获得更多的信息,才能成功的完成他们的工作。许多新的员工对于基金会的历史和基金会在发展过程中积累起来的最佳实践缺乏了解。通常,他们只能向老员工询问这些信息。
    2.组织内的知识管理有减少的危险。因为专家的时间被分割了,没有人再去负起管理某一领域基金会的知识的责任。高级合伙人也忙于他们跨功能的角色,而且被员工的信息需求弄得心烦意乱,难以创造和应用新的知识到他们的捐赠利用和政策工作中。
    Casey基金会很快意识到,如果他们无法和它的员工充分的分享它的专家资源,它就无法成功的完成捐赠接受和外部的政策制定。而且如果基金会无法充分的分享它的专家资源,它就无法完成它的使命。
    2001年开始,Casey基金会开始着手改进它的知识管理。一个小组把Casey基金会的知识进行分类。他们认识到,基金会的智力资产仅有部分通过较易访问的方式被捕获到。
    因此,Casey基金会开始设计一些方法,使高级合伙人能够快速而高效的记录下他们的知识。经常访问一些网站会形成许多观点,但是通常这些观点只是通过口头进行交流。所以基金会开发一些简单的模板,使高级合伙人能够应用这些模板把在今后的项目中可能用到的一些发现记录下来。
    Casey基金会广泛的努力,使它能够更有效的执行它的战略。同时也带来了更多的利润。通过对知识管理的认真思索,Casey基金会减少了它的技术开销,减少了不必要的重复,从中节省了上万美元。而且,企业资源库的建立,将会为今后的工作提供支持。

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