陶氏化学公司(Dow Chemical)有一百零四年的历史，员工五万人分布世界各地，一年营业额将近三百亿美元，是不折不扣的企业巨龙，却在今年初以推动Elearning的卓越成效，获得美国CIO杂志颁发企业价值奖。

　　原先，陶氏化学公司是采取地区化方式管理，各地区员工虽有类似的训练课程，但都各自开发，缺乏统一规划与管理；大约七年前，陶氏总裁决定改组公司结构，采取企业流程导向的管理，资讯长开普勒先生为支持全球各地员工，即于1996年安装PeopleSoft公司的人力资源管理系统，第二年他与人力资源部门共同开发在企业网路内运作之HR系统，取名为People Success Finder，员工可从中获得训练资源、事业信息、内部工作机会、保险医疗福利说明等，1999年元月他们又推出线上学习系统 Learn@dow.com。

　　这系统刚推出时并不成功，起初，公司要求全球员工以线上学习方式来学习如何使用线上学习系统，却发现效果不佳，因为系统不像推动人员想象中的容易使用，但他们并未气馁，转而对症下药，改采用教室现场展示方式，来教员工如何使用线上学习系统，公司除了要求每个员工都要上课外，并印发快速导引手册，让员工放在计算机前随时参考。

　　依据CIO杂志的报导，综合归纳陶氏化学公司获奖的原因包括：

　　一、高昂的投资报酬率

　　陶氏化学公司在线上学习系统设备上，投资了130万美元，维护费则有60万，当系统完全运转的第一年即回收了3千万元。为甚么会这么高？主要是员工用线上上课所花的时间，比同样课程的教室训练时间减少了四到六成，这省下的时间转换成薪水就极为可观，大约有2千零80万美元，差不多占了七成；在教材印制上节省了520万美元；在训练递送上节省了310万美元；在以计算机登录取代人工操作上，则节省了90万美元；而公司从训练速度上所获得的效益，尚未计算在内。

　　二、大而快速的成长规模，线上课程利用率高

　　1999年元月，陶氏化学公司刚推出线上学习时只有十五门课，年底时成长到九十八门课，共有2万4千4百92人完成训练，平均只有一半员工使用线上课程；到2000年时，该公司已有426门课，完训人数增加为20万 8千4百64人，这表示平均下来每个员工修了四门线上课程，每门课平均有500人上过。

　　到目前为止，陶氏员工对这套线上学习系统唯一的抱怨，就是在上班场所很难专心学习。但员工在家可拨接进入企业网络学习。

　　三、高阶主管对的承诺与关注

　　对于拥有5万员工，办公场所分布七十余国的公司而言，要改变管理结构并不容易，除了陶氏总裁「一定要变」的决心外，信息长兼企业电子化副总开普勒先生也功不可没，他采用价值策略来规划线上学习，以公司期望达到的各种线上学习景况为起点，然后依此目标建置所需的系统，整个线上学习项目是分阶段的三年投资计画，并以当初描述的景况是否能达成，来作为评估项目成效。

　　由于产业特质和总裁的支持，信息长对线上学习的管理比较威权，除了强制性要求员工一定要完成某些课程外，还要求员工在学完后接受测验，甚至有些教室课程的学前和学后测验，也都挪到线上进行，测验成绩自动登入人力资源管理系统。

　　相较于此，信息业龙头公司如戴尔或思科的线上学习，弹性就大得多，员工针对自己的需要选取学习内容，公司并不看重线上课程的完成率，也不纪录太详细的学习过程，他们期望提供一个以员工为主的线上学习环境。

　　四、快捷响应公司成长需求

　　陶氏化学公司在开发线上课程前，一定先评估该课程在线上学习是否有效，同时该公司也会针对公司面临的特殊变化提供课程，例如2000年时，因为员工用公司服务器传送攻击性电子邮件，陶氏化学公司一举辞退了61人，并有540人记过，公司总裁并不相信只是检查员工邮件就能防范未然，因此，下令所有雇员工都要接受六小时的职场责任与工作伦理训练，由于使用线上学习系统，短短四个月间，全球四万雇员都上完课并通过考试。

　　此外，线上学习系统也使得公司在购并时，或有大批新进人员激增的训练工作化繁为简，由于把环境保护与安全工作流程的课程电子化，使得陶氏化学公司在人员增加四分之一的情况，仍能减少意外事故发生的次数。

　　五、简洁的系统架构

　　陶氏化学公司采用非常简单的线上学习平台，即是WBT公司所发展的产品，主要功能为线上课程开发与管理，并不像SABA有许多能力分析与管理等复杂功能，硬件方面则采用三个高效能的服务器，分别执行资料库、线上学习平台、课程内容储存的功能，由于架构简洁，所以维护容易，价格合理。

　　由上可知，陶氏化学公司经过线上学习系统的洗礼，已经从巨龙变为行动敏捷、反应快速的捷豹。